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Los pensamientos se convierten en cosas
They say the best things in life are destiny’s gift. In the case of Xoxoday, the maxim panned out quite literally. After all, gifting was how we started our rather eventful journey way back in 2012. It was a different world back then. One we started charting with the wide-eyed excitement of a cheetah cub that was learning to swim for the first time. It felt familiar and alien at once. It was familiar because I was born with an entrepreneurial gene so there was no denying a cosmic connection somewhere. Alien, because gifting was still a largely ‘unorganized’ sector in India and if I and my team were to proceed, it would have to be pretty much without a map. But I must admit: The combined sensation – the goosebumps of landing on Mars and the bliss of a barefoot walk in the park – was irresistible. The stuff all entrepreneurs live for. So yes, I DID take the plunge – exactly 8 years to this month (which also happens to be my birth month) – a step that triggered a crazy journey of discoveries, heartbreaks, laughter and undiluted fulfilment. As we kept experimenting, iterating and correcting courses – pruning steps with agility and scaling models (sometimes with impunity) – we finally arrived at a place that looks remarkably significant from where we started in 2012, a time when I was working with Flipkart. Okay, let me begin at the beginning.
La reunión se convierte en misión
Flipkart, el chico del póster del espíritu empresarial indio, fue donde esta película tiene sus semillas. Desde el punto de vista de una carrera profesional, era el lugar y el momento adecuados. Para mí, también fue el momento adecuado, ya que en Flipkart conocí a Sumit Khandelwal, que acababa de dejar su trabajo en Metro Cash & Carry con el sueño de construir algo propio. Como procedíamos de familias de empresarios, los dos llevábamos el espíritu emprendedor dentro y conectamos al instante. El proverbial "momento Eureka" llegó en marzo de 2012, cuando decidimos lanzarnos al ruedo de los regalos. ¿Por qué el sector del regalo? Responder a esta pregunta es fácil. Sumit y yo hemos sido testigos presenciales de los considerables ingresos procedentes del canal de regalos, tanto en Flipkart como en Metro Cash. Sumado al hecho de que la India era un país con una cultura del regalo profundamente arraigada -junto con nuestro hábito compulsivo de derrochar miles de millones de dólares en esta actividad cada año, tanto a nivel corporativo como personal-, una inmersión en una de las "industrias" más antiguas de una nación de gente "generosa y hospitalaria" sonaba, francamente, como una idea infalible.
De hecho, cuanto más estudiábamos el espacio, mejor sonaba. Lo único más grande que las monstruosas cifras y números que aparecieron fue la enorme laguna tecnológica y de innovación en este sector. A pesar de su presencia intemporal, los regalos en India, especialmente las tarjetas regalo digitales, parecían atrapados en el tiempo, sin innovaciones dignas de mención. Con nuestros sólidos conocimientos tecnológicos, nos dimos cuenta al instante de que añadir tecnología de forma estratégica a la combinación y el modelo actuales podría provocar una disrupción sin precedentes.
El concepto de regalo social y de grupo ya estaba de moda en Occidente en 2011 y 2012. Pensamos que la India también estaba preparada. Sonaba grande y novedoso. En la práctica, la idea consistía en trasladar el modelo offline de regalos a un ecosistema digital a través de plataformas sociales, correos electrónicos y móviles. Nos pusimos manos a la obra sin demora, recopilamos datos primarios y secundarios frenéticamente y obtuvimos unas proyecciones de ingresos bastante interesantes (léase multimillonarias) ☺.
Como la idea estaba impulsada por la tecnología, era hora de encontrar al héroe de nuestro guión: Un socio tecnológico sólido. Los primeros intentos de subcontratar el trabajo a nivel local no acabaron de funcionar y quedó claro que debíamos incorporar la tecnología a la empresa, con un cofundador tecnológico. Esta era la parte decisiva del ejercicio: El cofundador tenía que encajar en un determinado molde y sentir la idea con la misma pasión que nosotros. Empezamos a buscar entre amigos, familiares y redes, y conocimos a más de 100 personas en las semanas siguientes. He oído el dicho: "El café es la respuesta, no importa cuál sea la pregunta". Había llegado el momento de descubrir el verdadero poder de la cita. Conocimos a nuestro escurridizo cofundador en un establecimiento Barista a través de un amigo común después de unos 4 meses de peinarnos. A ninguno de nosotros se nos escapó el "momento deja-vu": Sumit y yo nos habíamos conocido en Costa Coffee. Había códigos cósmicos.
La casualidad se convierte en identidad
Con el equipo por fin en su sitio, era hora de pasar a la otra cosa que había que arreglar rápido: Nuestro nombre. Un buen nombre es mucho más que un logotipo y una jerga legal; puede actuar como un tónico, animando el viaje y manteniendo el ánimo alto incluso cuando las cosas van mal. Un momento de serendipia -durante una cena con la familia- nos dio el nombre de GIFTXOXO. En este punto hay una pequeña trama secundaria que creo que merece ser mencionada. Queríamos reducir al mínimo los gastos generales y fijos, así que empezamos nuestra versión del "garaje de Google" en una habitación de la oficina de un amigo a cambio de capital (entonces no existían las oficinas compartidas).
Aunque nuestro modelo de negocio se centraba en el regalo social y en grupo, también teníamos opciones de regalo individual en nuestra plataforma, sobre todo para que la acción fuera rápida. Tuvimos nuestro primer cliente online el 20 de julio de 2012, que también es mi cumpleaños. Perseguidos por un perro (que evidentemente quería colarse en la fiesta), Sumit y Abhishek entregaron las celebraciones en forma de tarta y flores a medianoche.
El consejo se convierte en mantra
Tras el subidón de un comienzo feliz, llegó la hora de la realidad sobre el terreno. Empezamos a darnos cuenta de que los regalos de grupos sociales y las tarjetas regalo digitales, aunque parecían estupendos sobre el papel, no funcionaban tan bien sobre el terreno. Un poco de investigación mostró que incluso las empresas financiadas en los EE.UU. y Europa en este sector tuvieron que cerrar rápidamente. Así que, alrededor de septiembre de 2012, empezamos a replantearnos el modelo. También fue entonces cuando Kushal, que había hecho prácticas conmigo en Flipkart, se unió a nosotros como el cofundador más joven. Como cuarteto -cada uno con habilidades complementarias que cubrían acumulativamente casi todos los aspectos y ángulos de una gran empresa-, por fin estábamos completos.
Siempre hemos sido muy abiertos a la hora de aceptar consejos de veteranos, competidores y expertos del sector. Incluso hoy, dedicamos mucho tiempo a leer sobre las últimas tendencias, la competencia, los mentores y los avances geográficos con interés y energía.
Lo que me lleva al antiguo visionario de Air Deccan , John Kuruvila, a quien conocimos a través de una conexión. Hablamos de nuestro modelo de negocio con John, haciendo hincapié en cómo nos esforzamos por conseguir transacciones en regalos sociales/de grupo. Fue entonces cuando John Kuruvila nos dio un consejo que sigue guiándonos e inspirándonos. Dijo: "El impulso de los ingresos en un negocio es muy importante, y si eres capaz de conseguir ese impulso, siempre puedes utilizar estos ingresos para afinar tu modelo de negocio a largo plazo. Así que el espectáculo debe continuar a corto plazo y seguir alimentando el negocio a largo plazo".
Este consejo nos animó de nuevo. Volvimos a centrarnos en el regalo individual y al por mayor de pasteles, flores y bombones con nuevo vigor para mantener activos los canales de ingresos, y conseguimos nuestro primer pedido al por mayor el 10 de agosto de 2012. El Diwali de 2012 fue un hito para nosotros, una temporada en la que nos lanzamos con decisión a aprovechar el ambiente de las compras al por mayor. Poco a poco y de manera constante, habíamos alcanzado los ingresos mensuales de alrededor de 20 Lacs. Lo habíamos conseguido vendiendo prácticamente todo lo que una empresa necesita: Tarjetas regalo, cheques regalo, camisetas, tazas, vasos, móviles, fundas para móviles, bolígrafos, agendas, bolsos, chaquetas y mucho más.
La rutina se convierte en crecimiento
Aprendimos los trucos de los negocios B2B, la psique que hay detrás de las ventas corporativas y construimos sólidos puentes de relaciones en toda India Inc. El otro sello distintivo de un viaje significativo es el equipo que has conseguido construir. Si realmente has construido un código cultural único, permaneces como equipo de por vida, incluso cuando los miembros se marchan físicamente. Tuvimos la suerte de crear un equipo básico que se mantuvo en las buenas y en las malas, y que sigue unido.
We had always been clear about one thing - that corporate product gifting wasn’t our real target; it was only a stepping stone, a means towards greater goals. Product gifting, after all, was a linear, price-sensitive, and manual business plan template and not conducive to the kind of scale we had in mind. So in a way, we were still in search of our niche, our golden fleece. To find our ‘promised land’, we kept fine-tuning our model at every step and ploughing back our corporate gifting revenue into innovation and R&D. We also kept meeting industry veterans and connecting with minds we felt we could mine. It is during this period of recce and exploration that we stumbled upon the concept of experiential gifting. Experience gifting, in simple language, is the act of gifting experiences instead of tangible products, gifting memories instead of things and gifting moments instead of assets. We found it promising and decided to add it into our business. We launched our first mock-up of the experience product in March 2013. We sold our first experience box in April 2013 for an anniversary gift and slowly started getting orders for the category.
El encuentro se convierte en combustible
Se ha dicho con razón que "cuando te encuentras o hablas con alguien, es por un propósito ya marcado en tu destino". Nosotros lo hemos vivido en primera persona. Hablamos con una empresa de regalo de experiencias de Singapur antes de lanzar nuestra vertical de regalo de experiencias.
El encuentro fortuito cerró el círculo y estos chicos nos pusieron en contacto con Naveen Kshatriya, nuestro primer inversor. Naveen había conocido el concepto de regalo de experiencias en Singapur y Hong Kong y quería hacer algo parecido en la India. Naveen sigue siendo uno de los mejores mentores que hemos tenido y nos ha estado ayudando en varios frentes, incluso hoy en día.
En realidad, no intentamos recaudar fondos durante el primer año y queríamos centrarnos más en encontrar el producto adecuado para el mercado. Pero los pensamientos tienen su manera de convertirse en cosas y, en poco tiempo, estábamos cerrando nuestra primera ronda de financiación inicial en mayo de 2013. Fue un gran hito para nosotros.
Mientras que los productos y los cheques regalo nos habían proporcionado una buena entrada en el mundo corporativo y habían demostrado ser motores de ingresos estables, fueron los regalos experiencia los que, por primera vez, aportaron diferenciación y ventaja competitiva. Poco a poco empezamos a reforzar nuestra vertical de regalos de experiencia. Nuestro universo de regalos B2B -ahora una mezcla bastante diversa de productos, experiencias y cheques regalo- siguió creciendo durante 2013-14.
En poco tiempo, habíamos firmado contratos a largo plazo con algunas empresas bastante grandes. Y entre 2015 y 2016, adquirimos empresas como Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest y Fundoo.io, todas orientadas a añadir músculo y vapor a nuestro negocio de experiencias y actividades. En 2016, obtuvimos financiación pre-serie A de Mahindra Holidays y conseguimos un gran mentor corporativo en ella.
El hábito de innovar -ya sea en productos, ventas o suministros- siguió siendo una constante en nuestra forma de trabajar. El objetivo en el punto de mira esta vez era trasladar nuestra facturación de transacciones en la empresa a la facturación por suscripción. El resultado fue XOXOENGAGE - Una plataforma SaaS de Recompensas y Reconocimiento que puede ser utilizada por las empresas para manejar sus recompensas para los empleados para motivar, recompensas y programa de reconocimiento y compromiso sin problemas. Las recompensas podían canjearse en nuestro catálogo de experiencias o en cheques regalo. El mercado respondió bien.
The time had come to take another look at our name GIFTXOXO which, now that we were not just a gifting company (having moved onto rewards, incentives and experiences), was both a bit of a ‘misnomer’ as well as limiting to future horizons. We wanted a name that was sufficiently broad in terms of perspective to be able to support our forward evolution. We finalized the name as XOXODAY.
En términos de crecimiento, nos hemos movido por fases. De 2012 a 2016 fue un periodo de expansión horizontal en la categoría de recompensas con mercancías, experiencias y tarjetas regalo. Durante esta fase, también habíamos creado sistemas para la gestión de pedidos, el canje de recompensas en la fase inicial, la entrega de puntos para recompensas y los CÓDIGOS XOXO para recompensas. La fase inicial del software de compromiso de los empleados también fue buena, con unos 10 clientes. Abhimanyu & Anindo se unieron a nuestro equipo fundador en 2015-16 y P K Gopalakrishnan también comenzó a ayudarnos con consejos de liderazgo y estrategia.
En 2016-18 se trataba de añadir más clientes y usuarios finales a la mezcla.
Almuerzo con los magnates: nuestro viaje nos ha brindado la oportunidad de conocer a muchas mentes brillantes.
En 2018, nos internacionalizamos lanzando operaciones en Dubái y Singapur y nos encontramos con algunas victorias tempranas. Posteriormente hemos añadido más zonas geográficas a nuestro mapa en Estados Unidos, Europa, Sudamérica y el CCG.
El crecimiento se convierte en 3d
De hecho, en 2018, nuestra curva de crecimiento adquirió un sabor claramente tridimensional.
Dimension One supuso una renovación tecnológica largamente esperada que nos permitiera escalar rápidamente y sin problemas. Todo el sistema se construyó ahora en torno a microservicios con una arquitectura muy poco acoplada, una base de datos robusta y una buena experiencia de usuario. También desplegamos la segunda versión de nuestra plataforma de compromiso de los empleados, con un conjunto más rico de capacidades y que cubre el universo de la motivación y el compromiso de los empleados de forma holística. La respuesta a la pregunta de cómo mantener a los empleados motivados y comprometidos puede encontrarse aquí.
Nuestras páginas de inicio reflejan el mar de cambios que ha experimentado nuestra oferta - Página web de Giftxoxo en 2015 (arriba) y nuestra página de inicio actual (abajo
Reorientación hacia la experiencia del usuario: nuestra nueva plataforma para empleados (abajo) ofrece claramente una usabilidad mucho mejor y una carga cognitiva mucho menor que nuestra anterior plataforma para empleados (arriba).
Un nuevo catálogo para lo nuevo - Nuestra última plataforma de catálogos (abajo) tiene una arquitectura de la información más ordenada y mejores funciones de visualización de contenidos en comparación con nuestro antiguo sitio de catálogos (arriba).
Dimension Two was about portfolio expansion. We trifurcated our product canvas into three Business Units (BU) to achieve optimal focus and P&L ownership. Each BU would henceforth engage with a particular Target Persona, customer problem and market. For instance, PLUM BU would deal exclusively with rewards and recognition programs in the workplace which includes rewards for employees to motivate, loyalty and benefits with its own, unique global catalog which featured international digital gift cards, international experiences, perks, benefits and even financial instruments like savings and insurance. EMPULS BU would be tasked with innovating on engaging employees and building employee-first culture at the workplace. COMPASS BU was set up for engagement product for ‘extended teams’ - such as sales, channel partners, sales team motivation, delivery units, gig workforce, back-end support teams and other forms of ‘fleets-on-street’. Working in unison, these three BU’s had the power to synchronize a scattered, silo-fied and under-optimized workforce like never-before, unlock hidden growth pools and drive exponential business for our clients. Here are our 3 products:
Plum - Ideal para promociones para consumidores, programas de fidelización, regalos de empresa, incentivos para encuestas, tarjetas regalo, experiencias e incentivos comerciales.
Empuls - Best suited for Employee Engagement, Rewards & Recognition, Pulse Surveys, Remote Working, Social Intranet, 1-on-1 Feedback.
Compass - Best suited to engage, incentivize and motivate sales team, channel partners, delivery teams, dealers, distributors, agents and gig workforce.
Si la segunda dimensión poseía los medios para cambiar el juego, la tercera tenía el carácter para transformar el propio deporte. Verás, hasta ahora, la industria del compromiso (e incluso nosotros, hasta 2018) giraba en torno al concepto de motivación extrínseca. Para los iniciados, esa era la parte del iceberg de la motivación que estaba por encima de la línea de flotación. O, si está familiarizado con el concepto, la parte inferior de la pirámide de Maslow. En líneas generales, el enfoque extrínseco significa que las buenas acciones se recompensan y el fracaso se castiga.
While extrinsic motivation has its merits – such as making us explore new pursuits & horizons (that may not be our ‘natural’ traits) and comply with set targets and quality benchmarks - it doesn’t address inner needs, which can leave us a bit hollow at the end of the day. It is here that XOXODAY engineers a paradigm shift by balancing the extrinsic equation with intrinsic motivation. Intrinsic motivation – mapping to the portion of that same iceberg that is hidden below the water’s surface, or the top part of Maslow’s hierarchy - is all about doing something purely because it feels good and is deeply meaningful. In other words, the activity is its own reward.
Done right, this can lead to actualization of both individual and organization - by sharpening native strengths, creating a culture that goes the extra mile to achieve excellence (happily over-performing and besting set benchmarks) and leading to truly fulfilling vocations. Stoking intrinsic motivation is all about designing an encouraging and facilitative work environment and then setting workers free to explore and leverage it in their own, ‘autonomous’ ways. XOXODAY lets companies get the best (which is not necessarily the ‘most’) out of their employees, sales and channel with the right brew and blend of extrinsic and intrinsic motivation.
¿En qué se convertirá el futuro? Más cosas increíbles, esperamos.
Ha sido un viaje memorable. Para un equipo que ha trabajado sin descanso para redefinir la forma de motivar y comprometer a las personas, hemos recibido una buena dosis de motivación: desde aparecer en el programa Young Turks de la CNBC (2015-16) hasta recibir el premio PeopleMatters HR Tech Award (2016-17), pasar a formar parte del Fast 50 de Deloitte (2017-18), ser finalista de SaaStr en 2019 y ser una de las 100 mejores empresas tecnológicas del FT en 2020.
Be it the thrills of new experiences every day or the satisfaction of knowing that we are making a real difference to both individual’s motivation and business performance – XOXODAY has become a legal addiction we may never be able to get out of. We are as full of energy today as we were back in 2012. We remain unsettled and constantly inquisitive of making our offerings better. I believe that this drive comes from witnessing how millions of our end users are motivated, engaged and happier through our products. We advance everyday in our pursuit to solve complex human motivation and engagement problems - whether this human is an employee, a customer, a sales guy, a dealer, a distributor, a gig worker or a delivery executive. While we have built a fundamentally good company, we now want to build a good institution out of this company.
Xoxoday Mission
Nuestra misión es situar la tecnología de la motivación y el compromiso en el centro del crecimiento empresarial.
Algunas cifras clave
Número de empleados: 175
Número de clientes: 1000+
Facturación: 53 millones de dólares
Oficinas: Bangalore, Delhi, Bombay, California, Dublín, Dubai, Singapur
