تطبيق تحيز النفور من الخسارة لتعديل سلوك المستهلك والموظف

لماذا يصعب رمي هذا الفستان أو القميص الذي تعرف أنك لن ترتديه؟ أو التخلي عن هذا الكتاب الذي كان على الرف إلى الأبد ، ولم تقرأ؟ لماذا ليس من السهل التخلي عن هذه الوظيفة التي تكره القيام بها تماما؟ على الرغم من أنك تعلم أن التخلي عنها هو الشيء الأكثر عقلانية الذي يجب القيام به ، إلا أن عقلك لا يزال يرفض القيام بذلك. لماذا نحن خائفون جدا من فقدان شيء ما؟ هذا لأننا نحن البشر موصولون بهذه الطريقة. نحاول تجنب الخسارة أكثر من محاولة السعي لتحقيق مكاسب مماثلة. تعرف هذه الظاهرة شعبيا باسم النفور من الخسارة. في هذه المقالة ، شاهد بعض الأمثلة على تجنب الخسارة حيث يتم تطبيق هذا المبدأ لتعديل سلوك شراء المستهلك للتسويق وسلوك الموظفين ومواقفهم للموارد البشرية.

اقترح عالما النفس الحائزان على جائزة نوبل دانيال كانيمان وعاموس تفرسكي نظرية الاحتمال في عام 1979 ، والتي شاعت مفهوم النفور من الخسارة. حتى اليوم ، تعتبر نظرية الاحتمال واحدة من أكثر الأطر النظرية تأثيرا في مجال الاقتصاد السلوكي.

وجدت دراسة Kanheman-Amos هذه أن البشر يتفاعلون بشكل مختلف مع المكاسب والخسائر. الفوز والفشل. في الأساس ، أي تغييرات إيجابية وسلبية على وضعنا الراهن. يمكن أن يكون فقدان شيء ما (مال ، عنصر ، وظيفة ، صفقة كبيرة ، إلخ) مؤلما مرتين مثل كسب نفس الشيء.

على سبيل المثال ، يمكن أن يكون ألم فقدان فاتورة بقيمة 100 دولار أسقطتها عن غير قصد أثناء البحث في محفظتك أكبر بكثير من تلقي فاتورة بقيمة 100 دولار كهدية من شخص ما.

لا يقتصر النفور من الخسارة على عاطفة خسارة المال أو أي حيازة مادية. ينطبق على كل جانب من جوانب حياتنا اليومية. في الأساس ، يؤثر النفور من الخسارة كمبدأ على المشاعر البشرية - عاطفة تقليص أو تقليص حجم أي شيء. يخاف البشر من فقدان أي شيء "نمتلكه" - سواء كان ذلك العلاقات أو الأعمال التجارية أو الأفكار أو الأفكار وما إلى ذلك. على سبيل المثال ، قد تكره خسارة حجة تناقش فيها رياضتك المفضلة أو أيديولوجياتك السياسية أو شيء أنت متحمس له.

تستثمر الشركات اليوم الكثير من الوقت والمال في فهم السلوكيات البشرية ومدى دقة جوانب السياسات التنظيمية والتصميم والمكافآت والتقدير وما إلى ذلك. يمكن أن يؤثر التغيير بشكل كبير على سلوكيات الموظفين والعملاء.

التحيز النفور من الخسارة المطبق على سلوك شراء المستهلك للتسويق

لقد صادفنا جميعا حملات تسويقية تقول - " عرض لفترة محدودة ، لك فقط!" ، "أفضل سعر ، ينطبق فقط حتى منتصف الليل" ، "سجل الآن للحصول على خدمة مجانية لمدة عام" ، "آخر فرصة للشراء" ، إلخ. ومعظمنا ، في مرحلة ما من حياتنا ، كان مذنبا بإجراء عملية شراء متهورة ، خوفا من فقدان الكثير.

هل واجهت أيضا هذا "الخوف من الضياع" أو FOMO؟ لا تقلق ، فأنت لست وحدك. 70٪ من جيل الألفية يختبرون FOMO على أساس منتظم ، كما تقول دراسة حديثة.

FOMO ليس سوى شكل من أشكال القلق الاجتماعي ، الذي له جذور أعمق في مبدأ النفور من الخسارة - ويثير الخوف من تفويت فرصة مثيرة أو صفقة في الناس.

من المؤكد أن مفهوم FOMO والنفور من الخسارة قد استحوذ على خيال جميع المسوقين. ولا عجب أن كل موقع ويب وكل علامة تجارية ، في وقت ما أو غيره ، حاولت الإعلان عن عرض "ينتهي قريبا" (وهو في الغالب ليس كذلك!).

ومع ذلك ، يحتاج المرء إلى توخي الحذر الشديد من الإفراط في استخدام النفور من الخسارة في حملات العملاء. عند الإفراط في الاستخدام ، يمكن أن يؤدي النفور من الخسارة إلى ما يسمى بعمى اللافتات - أي أنه من غير المرجح أن ينقر العملاء على أي شيء يشبه الإعلان.

‍

“95% of the purchasing decisions are made subconsciously,” says professor Gerald Zaltman in his book How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market. Emotion is what drives customers’ purchasing behaviours he says.

ومن ثم ، فإن الاستخدام الفعال للنفور من الخسارة لزيادة معدل التحويل ومشاركة العلامة التجارية يتطلب فهما دقيقا لسلوكيات عملائك ، وما الذي يخشون خسارته ، ولماذا ، وتزويدهم بحل مناسب لتجنب هذه الخسارة.

فيما يلي بعض الأمثلة على استراتيجيات تجنب الخسارة التي يمكن أن تساعد في زيادة معدل التحويل ومشاركة العملاء دون أن تكون انتهازية:

1. مشاركة البيانات ذات الصلة للمساعدة في اتخاذ القرار

إعلان فورد غالاكسي (كما كان مناسبا ل '70s) يستخدم الحقائق على نطاق واسع في نسخة الإعلان لاتخاذ القرار

حدد القيمة التي يكتسبها العميل من منتجك. عندما يرى العميل الفجوة بين الوضع الحالي وما يفتقده بدون منتجك ، فإنه يعمل فقط العجائب.

2. استخدم برامج ولاء العملاء لإعطاء دفعة ودية

أثناء استخدام برامج المكافآت والحوافز مع عملائك ، إذا قمت أيضا بتعيين انتهاء صلاحية لاستردادها ، فإنها تغرس إحساسا بالإلحاح بين العملاء - مما يدفعهم إلى اتخاذ إجراء عاجلا وليس آجلا. الفكرة وراء استخدام المكافآت والحوافز هي تشجيع العملاء على المشاركة بشكل روتيني في المنتج / العلامة التجارية.

3. خلق شعور بالملكية

غالبا ما نطور رابطة قوية مع الأشياء التي نمتلكها. لدرجة أننا نبدأ في المبالغة في تقدير الكائن (حتى أكثر من قيمته الفعلية) وبالتالي نجد صعوبة في التخلي عنه. هذا ، من حيث علم النفس ، يسمى تأثير الوقف.

لذلك ، عندما تمنح عميلك نسخة تجريبية مجانية أو عينة مجانية من المنتج ، فإنك تخلق إحساسا بالملكية للحث على تأثير الوقف والتأثير عليه بشكل إيجابي. يمكنهم استخدام الإصدار المحمل بالكامل من المنتج وتطوير رابطة قوية لدرجة أنهم يجدون صعوبة في فقدانها عند انتهاء التجربة - مما يدفعهم إلى الاشتراك في المنتج.

4. توفير الخيارات الصحيحة

تظهر الأبحاث أن العملاء يميلون إلى اختيار عدد أكبر من الميزات عندما يتم تقديمهم مع المنتج الكامل - المحمل بجميع الميزات - ويسمح لهم باختيار الميزات التي يريدون تقليص حجمها عند الخروج.

الفكرة هنا هي خلق شعور بالنفور من الخسارة مع الميزات التي بدورها لديها القدرة على تقليل الحساسية تجاه السعر.

5. استخدام مراجعات العملاء بشكل فعال

يعد التدقيق الاجتماعي طريقة رائعة يمكن لعملائك من خلالها الشعور بالاتصال بمنتجاتك. لذلك ، عندما تقدم شهادات من عملاء آخرين يمكن لجمهورك الارتباط بهم ، فإنها تستدعي إحساسا بفقدان شيء يمكن أن يحدث فرقا لهم - مرة أخرى ، يدفعهم نحو الإجراء المطلوب.

هذه الأمثلة تشير فقط إلى مدى قوة النفور من الخسارة. يمكن لكل مؤسسة بناء استراتيجياتها الخاصة ، بناء على ما يريده عملاؤها المستهدفون حقا. عند استخدامه بشكل فعال ، يمكن أن يكون النفور من الخسارة قويا للغاية في التأثير على سلوك العملاء.

تطبيق تحيز النفور من الخسارة لتحسين سلوكيات الموظفين ومواقفهم

في عالم رقمي أصبح أكثر شفافية ، مما يطمس الخط الفاصل بين الحياة الشخصية والمهنية ، يسعى الموظفون باستمرار إلى عمل هادف ومكافآت محفزة. تقضي المؤسسات ذات التفكير المستقبلي المزيد والمزيد من الوقت في فهم سلوكيات الموظفين ومواءمتها مع الأهداف التنظيمية للحفاظ على تحفيزهم باستمرار.

تنص المبادئ الاقتصادية التقليدية على أن الحوافز النقدية والمكافآت والتقديرات يمكن أن تكون محركات كبيرة للأداء ومشاركة الموظفين. ومع ذلك ، فهذه مجرد محفزات خارجية ولا تنصف الصورة الأكبر لتحفيز الموظفين. على سبيل المثال. موظف يبذل الكثير من الجهد في ترميز ميزة منتج وتسليمها بشكل جيد خلال الموعد النهائي - فقط لكسب قسيمة أمازون ضخمة.

Whereas behavioural economic principles suggest that monetary rewards, salaries, and bonuses alone are not sufficient to drive employee engagement. In fact, A review of 120 years of research found that the link between salary and job satisfaction is extremely bleak, and this is true globally.

"انسوا الثناء. ننسى العقاب. ننسى النقد. أنت بحاجة إلى جعل وظائفهم أكثر إثارة للاهتمام" ، قال فريدريك هيرزبرج ، عالم النفس الأمريكي.

يزدهر البشر على الدوافع الجوهرية مثل الاستقلالية ، والشعور بالهدف ، وإتقان الموضوع ، وما إلى ذلك. هذه هي العوامل التحفيزية التي تأتي من الداخل وتدفع الموظفين إلى القيام بشيء ما من أجل الرضا الشخصي. على سبيل المثال ، الموظف الذي يقدم ميزة ترميز منتج معقد بشكل جيد في الوقت المناسب ، فقط لأنه يحب القيام بذلك ، ويستمتع حقا بعملية التعلم.

عندما تفكر المؤسسات في هذه الخصوصيات البشرية لتصميم برامج مشاركة الموظفين التي تدفع سلوكيات الموظفين نحو أداء أفضل وزيادة التحفيز ، فإنها تعمل حقا على العجائب.

علاوة على ذلك ، تظهر ظاهرة النفور من الخسارة أن الناس مدفوعون بشكل أفضل بالخوف من الخسارة أكثر من الوعد بالمكافآت. لذلك ، يجب تصميم برامج الموظفين الفعالة بطريقة لا تكافئ النجاح فحسب ، بل تحتوي أيضا على بند لمعاقبة الفشل. أثبتت الأبحاث مرارا وتكرارا أن الاستخدام المحدود للعقوبات أدى إلى زيادة الإنتاجية والفعالية بين الموظفين. في بعض الأحيان ، يمكن أن تعني العقوبات ببساطة لغة متغيرة للتعبير عن الشعور بالخسارة - على سبيل المثال "ستفقد مكافأتك الإضافية بنسبة 5٪ إذا لم تكمل المشروع بحلول نهاية الشهر".

دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة على كيفية تأطير برامج المكافآت والتقدير بطريقة تجذب نفور الموظفين من الخسارة:

1. ردود فعل إيجابية مستمرة

ردود الفعل والتقدير الشخصية المتسقة لها تأثير عميق على علم النفس البشري.

عندما يتم تقدير تصرفات الموظف ومكافأتها ، فإنها تؤدي تلقائيا إلى الرغبة في تنفيذ الإجراء مرة أخرى - بطريقة أفضل. يمكن أن يكون الرضا عن تلقي ردود فعل إيجابية حافزا كبيرا ، وهو ما لا يريد الموظفون خسارته.

2. تنفيذ الإشباع الفوري

يجد الموظفون قيمة في الاعتراف بإنجازاتهم - في شكل حوافز وجوائز فورية وما إلى ذلك. - عاجلا وليس آجلا.

في حين أن الإشباع الفوري هو دفعة معنوية كبيرة للمنجز ، إلا أنه يحفز الآخرين في الفريق على التنافس بقوة أكبر للوصول إلى أهدافهم.

3. استمر في الابتكار ، استمر في التغيير

استمر في تغيير المكافآت حتى لا يشعر الموظفون بالرضا عما هو معروض.

يحتاج الموظفون إلى الاهتمام والمشاركة والتحفيز للقتال من أجل المكافأة. برنامج الحوافز العظيم هو برنامج ليس ثابتا أبدا.

4. التلعيب

تتبنى المؤسسات بشكل متزايد تقنيات التلعيب (مثل لوحات المتصدرين والشارات وما إلى ذلك) لتعزيز تحفيز الموظفين وتحقيق نتائج قابلة للقياس.

من المعروف أن التلعيب يحقق نتائج مثبتة مثل - زيادة المشاركة ، وتحسين الأداء ، وزيادة المنافسة ، مع غرس السلوك الإيجابي.

يمكن أن يؤدي استخدام برامج المكافآت والتقدير للتأثير بشكل استراتيجي على سلوكيات الموظفين إلى زيادة المشاركة وتحسين الأداء.

افكار اخيرة

تلعب مبادئ الاقتصاد السلوكي مثل النفور من الخسارة دورا كبيرا في سلوكيات الموظفين أو العملاء. في حين أن هذه المبادئ يمكن أن تؤثر بشكل كبير على السلوكيات ، فإن فكرة استخدامها في أماكن العمل يجب أن تكون لزيادة المشاركة وليس إثارة الشعور بالخوف.

المكافآت والتقدير والحوافز عند تصميمها بمبادئ الاقتصاد السلوكي ، تعمل العجائب في تشكيل سلوكيات الموظفين والعملاء. يمكن أن يساعدك فهم احتياجاتهم ومخاوفهم في تصميم برامج الولاء والمشاركة التي يمكن أن تؤثر بشكل إيجابي على سلوكياتهم.