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Les pensées deviennent des choses
They say the best things in life are destiny’s gift. In the case of Xoxoday, the maxim panned out quite literally. After all, gifting was how we started our rather eventful journey way back in 2012. It was a different world back then. One we started charting with the wide-eyed excitement of a cheetah cub that was learning to swim for the first time. It felt familiar and alien at once. It was familiar because I was born with an entrepreneurial gene so there was no denying a cosmic connection somewhere. Alien, because gifting was still a largely ‘unorganized’ sector in India and if I and my team were to proceed, it would have to be pretty much without a map. But I must admit: The combined sensation – the goosebumps of landing on Mars and the bliss of a barefoot walk in the park – was irresistible. The stuff all entrepreneurs live for. So yes, I DID take the plunge – exactly 8 years to this month (which also happens to be my birth month) – a step that triggered a crazy journey of discoveries, heartbreaks, laughter and undiluted fulfilment. As we kept experimenting, iterating and correcting courses – pruning steps with agility and scaling models (sometimes with impunity) – we finally arrived at a place that looks remarkably significant from where we started in 2012, a time when I was working with Flipkart. Okay, let me begin at the beginning.
La réunion devient une mission
C'est chez Flipkart, la figure emblématique de l'entrepreneuriat indien, que ce film a pris naissance. Du point de vue de la carrière professionnelle, c'était le bon endroit et le bon moment. Pour moi, c'était aussi la bonne rencontre, car c'est à Flipkart que j'ai rencontré Sumit Khandelwal, qui venait de quitter son emploi chez Metro Cash & Carry avec le rêve de bâtir sa propre entreprise. Issus de familles d'entrepreneurs, nous avions tous les deux la fibre entrepreneuriale en nous et nous nous sommes connectés instantanément. Le proverbial "moment eurêka" s'est produit en mars 2012, lorsque nous avons finalement décidé de nous lancer dans le secteur des cadeaux. Pourquoi le secteur des cadeaux ? Il est facile de répondre à cette question. Sumit et moi avons été les témoins oculaires des revenus considérables générés par le canal des cadeaux chez Flipkart et Metro Cash. Si l'on ajoute à cela le fait que l'Inde est un pays où la culture du cadeau est profondément ancrée, ainsi que notre habitude compulsive de dépenser des milliards de dollars dans cette activité chaque année, tant au niveau des entreprises que des particuliers, une plongée dans l'une des plus anciennes "industries" d'une nation au peuple "généreux et hospitalier" semblait, franchement, une idée infaillible.
En fait, plus nous étudiions l'espace, mieux c'était. La seule chose plus importante que les chiffres monstrueux qui ont fait surface, c'est la lacune béante de la technologie et de l'innovation dans ce secteur. Malgré sa présence intemporelle, l'offre de cadeaux en Inde, en particulier l'offre de cartes-cadeaux numériques, semblait être prisonnière d'une distorsion temporelle, sans aucune innovation digne d'être notée. Forts de notre expérience dans le domaine de la technologie, nous avons immédiatement réalisé que l'ajout stratégique de la technologie dans le mix et le modèle actuels pourrait conduire à des bouleversements sans précédent.
Le concept de don collectif et social était déjà très en vogue dans le monde occidental en 2011-2012. Nous avons pensé que l'Inde était prête à l'accueillir. C'était un projet ambitieux et novateur. Sur le plan pratique, l'idée consistait à faire migrer le modèle de don hors ligne vers un écosystème numérique par le biais de plateformes sociales, d'e-mails et de téléphones portables. Nous sommes passés à l'action sans tarder, en compilant frénétiquement des données primaires et secondaires et en établissant des projections de revenus assez intéressantes (plusieurs millions de dollars).
L'idée étant axée sur la technologie, il était temps de trouver le héros de notre scénario : Un partenaire technologique solide. Les premiers efforts pour externaliser le travail localement n'ont pas vraiment fonctionné et il est apparu clairement que nous devions apporter les éléments techniques en interne, avec un cofondateur technologique. Il s'agissait là d'un élément décisif de l'exercice : Le cofondateur devait correspondre à un certain moule et adhérer à l'idée avec la même passion que nous. Nous avons commencé à chercher par l'intermédiaire de nos amis, de notre famille et de nos réseaux, et nous avons rencontré plus de 100 personnes au cours des semaines suivantes. J'ai entendu dire que "le café est la réponse, quelle que soit la question". Il était temps de découvrir le véritable pouvoir de cette citation. Nous avons rencontré notre insaisissable cofondateur dans un café Barista par l'intermédiaire d'un ami commun, après environ quatre mois de recherche. L'impression de déjà-vu n'a échappé à aucun d'entre nous : Sumit et moi nous étions rencontrés au Costa Coffee. Des codes cosmiques étaient à l'œuvre.
Le hasard devient une identité
L'équipe étant enfin en place, il était temps de se pencher sur l'autre chose qui devait être réglée rapidement : Notre nom. Un bon nom est bien plus qu'un logo et du jargon juridique ; il peut agir comme un tonique, donner un coup de fouet à l'aventure et garder le moral même quand tout va mal. Un moment de sérendipité - au cours d'un dîner en famille - nous a donné le nom GIFTXOXO. À ce stade, il y a une petite intrigue secondaire qui mérite d'être mentionnée. Nous voulions réduire les frais généraux et les coûts fixes au minimum et nous avons donc démarré notre version du "Google Garage" dans une petite pièce du bureau d'un ami, acquise en échange d'une participation (les bureaux partagés n'existaient pas à l'époque).
Bien que notre modèle d'entreprise soit axé sur les cadeaux sociaux et de groupe, nous proposions également des options de cadeaux individuels sur notre plateforme, principalement pour que l'action se déroule rapidement. Nous avons eu notre premier client en ligne le 20 juillet 2012, date de mon anniversaire. Poursuivis par un chien (qui voulait manifestement s'inviter à la fête), Sumit et Abhishek ont livré à minuit un gâteau et des fleurs.
Le conseil devient un mantra
Après l'euphorie d'un départ heureux, il était temps de faire face aux réalités du terrain. Nous commencions à voir que les cadeaux de groupes sociaux et les cartes-cadeaux numériques, bien que superbes sur le papier, n'étaient pas aussi formidables sur le terrain. En creusant un peu, nous avons constaté que même les entreprises financées dans ce secteur aux États-Unis et en Europe ont dû fermer leurs portes rapidement. C'est donc vers septembre 2012 que nous avons commencé à repenser le modèle. C'est aussi à ce moment-là que Kushal, qui avait fait un stage chez Flipkart sous ma direction, nous a rejoints en tant que cofondateur le plus jeune. En tant que quatuor - chacun avec des compétences complémentaires qui, cumulées, couvraient presque tous les aspects et angles d'une grande entreprise - nous étions enfin au complet.
Nous avons toujours été très ouverts aux conseils de nos aînés, de nos concurrents et des experts du secteur. Aujourd'hui encore, nous passons beaucoup de temps à lire les dernières tendances, la concurrence, les mentors et les développements géographiques avec intérêt et énergie.
Ce qui m'amène à l'ancien visionnaire d'Air Deccan, John Kuruvila, que nous avons connu par l'intermédiaire d'une relation. Nous avons discuté de notre modèle d'entreprise avec John, en insistant sur le fait que nous avions du mal à obtenir des transactions sur les cadeaux collectifs/sociaux. C'est alors que John Kuruvila nous a donné un conseil qui continue de nous guider et de nous inspirer. Il nous a dit : "La dynamique des revenus dans une entreprise est très importante, et si vous parvenez à obtenir cette dynamique, vous pourrez toujours utiliser ces revenus pour affiner votre modèle d'entreprise à long terme. Le spectacle doit donc se poursuivre à court terme et continuer à alimenter l'activité à long terme".
Ce conseil nous a redonné le moral. Nous nous sommes recentrés sur les cadeaux individuels et collectifs de gâteaux, de fleurs et de chocolats avec une nouvelle vigueur pour maintenir les canaux de revenus actifs, et nous avons passé notre première commande collective le 10 août 2012. Le Diwali de 2012 a été une étape importante pour nous, une saison où nous nous sommes résolument engagés à tirer parti de l'engouement pour les achats en vrac. Lentement et régulièrement, nous avons atteint un chiffre d'affaires mensuel d'environ 20 millions d'euros. Nous y sommes parvenus en vendant à peu près tout ce dont une entreprise a besoin : Cartes-cadeaux, chèques-cadeaux, T-shirts, tasses, sirops, téléphones portables, housses de téléphone portable, stylos, agendas, sacs, vestes et bien d'autres choses encore.
Le broyage devient croissance
Nous avons appris les ficelles du commerce interentreprises, la psychologie qui sous-tend les ventes aux entreprises et nous avons établi de solides relations à travers India Inc. L'autre caractéristique d'un parcours significatif est l'équipe que vous avez réussi à constituer. Si vous avez vraiment construit un code culturel unique, vous restez une équipe pour la vie, même lorsque des membres partent physiquement. Nous avons eu la chance de constituer une équipe de base qui est restée soudée contre vents et marées, et qui est toujours soudée.
We had always been clear about one thing - that corporate product gifting wasn’t our real target; it was only a stepping stone, a means towards greater goals. Product gifting, after all, was a linear, price-sensitive, and manual business plan template and not conducive to the kind of scale we had in mind. So in a way, we were still in search of our niche, our golden fleece. To find our ‘promised land’, we kept fine-tuning our model at every step and ploughing back our corporate gifting revenue into innovation and R&D. We also kept meeting industry veterans and connecting with minds we felt we could mine. It is during this period of recce and exploration that we stumbled upon the concept of experiential gifting. Experience gifting, in simple language, is the act of gifting experiences instead of tangible products, gifting memories instead of things and gifting moments instead of assets. We found it promising and decided to add it into our business. We launched our first mock-up of the experience product in March 2013. We sold our first experience box in April 2013 for an anniversary gift and slowly started getting orders for the category.
La rencontre devient un carburant
Il a été dit à juste titre que "lorsque vous rencontrez quelqu'un ou que vous lui parlez, c'est pour un but déjà inscrit dans votre destin". Nous en avons fait l'expérience. Nous avions discuté avec un acteur du don d'expérience à Singapour avant de lancer notre activité verticale de don d'expérience.
La boucle est bouclée et ces personnes nous ont mis en contact avec Naveen Kshatriya, notre tout premier investisseur. Naveen avait été exposé au concept de don d'expérience à Singapour et à Hong Kong et voulait faire quelque chose de similaire en Inde. Naveen reste l'un des meilleurs mentors que nous ayons jamais eus et nous aide encore aujourd'hui sur plusieurs fronts.
Nous n'avons pas vraiment essayé de lever des fonds au cours de la première année et nous voulions nous concentrer davantage sur la recherche de la bonne adéquation entre le produit et le marché. Mais les pensées ont leur façon de devenir des choses, et en peu de temps, nous avons clôturé notre premier tour de table en mai 2013. C'était une étape importante pour nous.
Alors que les produits et les chèques-cadeaux nous avaient permis d'entrer dans le monde de l'entreprise et s'étaient révélés être des sources de revenus stables, ce sont les cadeaux d'expérience qui, pour la première fois, nous ont permis de nous différencier et d'acquérir un avantage concurrentiel. Nous avons lentement commencé à renforcer notre secteur vertical des cadeaux d'expérience. Notre univers de cadeaux B2B - qui est désormais un mélange assez diversifié de produits, d'expériences et de chèques-cadeaux - a continué à croître tout au long de l'année 2013-2014.
En peu de temps, nous avons signé des contrats à long terme avec de grandes entreprises. Et entre 2015 et 2016, nous avons acquis des entreprises comme Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest, et Fundoo.io, toutes destinées à ajouter du muscle et de la vapeur à notre activité d'expériences et d'activités. En 2016, nous avons obtenu un financement de pré-série A de Mahindra Holidays et avons bénéficié d'un excellent mentor d'entreprise.
L'habitude de l'innovation - que ce soit dans le domaine des produits, des ventes ou de l'approvisionnement - est restée un refrain constant dans notre façon de travailler. Cette fois-ci, l'objectif était de passer d'une facturation par transaction au sein de l'entreprise à une facturation par abonnement. Le résultat a été XOXOENGAGE - une plateforme SaaS de récompenses et de reconnaissance qui peut être utilisée par les entreprises pour gérer leurs récompenses pour les employés afin de les motiver, leur programme de récompenses et de reconnaissance et leur engagement de manière transparente. Les récompenses peuvent être échangées sur notre catalogue d'expériences ou sous forme de chèques-cadeaux. Le marché a bien réagi.
The time had come to take another look at our name GIFTXOXO which, now that we were not just a gifting company (having moved onto rewards, incentives and experiences), was both a bit of a ‘misnomer’ as well as limiting to future horizons. We wanted a name that was sufficiently broad in terms of perspective to be able to support our forward evolution. We finalized the name as XOXODAY.
En termes de croissance, nous avons procédé par étapes. De 2012 à 2016, nous avons connu une période d'expansion horizontale dans la catégorie des récompenses avec des marchandises, des expériences et des cartes-cadeaux. Au cours de cette phase, nous avons également construit des systèmes pour la gestion des commandes, l'échange de récompenses en amont, la livraison de points pour les récompenses et les CODES XOXO pour les récompenses. La phase initiale du logiciel d'engagement des employés était également en bonne voie, avec une dizaine de clients. Abhimanyu et Anindo ont rejoint notre équipe fondatrice en 2015-16 et P K Gopalakrishnan a également commencé à nous aider avec des conseils en matière de leadership et de stratégie.
L'année 2016-18 a été marquée par l'augmentation du nombre de clients et d'utilisateurs finaux.
Déjeuner avec les magnats - notre voyage nous a donné l'occasion de rencontrer de nombreux grands esprits.
En 2018, nous nous sommes internationalisés en lançant des opérations à Dubaï et à Singapour et avons remporté quelques premiers succès. Nous avons par la suite ajouté d'autres zones géographiques à notre carte à travers les États-Unis, l'Europe, la zone Asie du Sud-Est et le CCG.
La croissance devient 3d
En fait, en 2018, notre courbe de croissance a pris une saveur nettement tridimensionnelle.
Dimension One impliquait une refonte technologique attendue depuis longtemps, qui nous permettrait d'évoluer rapidement et sans heurts. L'ensemble du système est désormais construit autour de micro-services avec une architecture à couplage très lâche, une base de données robuste et une bonne expérience utilisateur. Nous avons également déployé la deuxième version de notre plateforme d'engagement des employés avec une suite plus riche de capacités et couvrant l'univers de la motivation et de l'engagement des employés de manière holistique. La réponse à la question de savoir comment maintenir la motivation et l'engagement des employés peut être trouvée ici.
Nos pages d'accueil reflètent l'évolution de nos offres - le site de Giftxoxo en 2015 (ci-dessus) et notre page d'accueil actuelle (ci-dessous).
Recentrage sur l'expérience utilisateur - Notre nouvelle plateforme pour les employés (ci-dessous) offre une bien meilleure convivialité et une charge cognitive bien moindre que notre ancienne plateforme pour les employés (ci-dessus).
Un nouveau catalogue pour les nouveautés - Notre dernière plateforme de catalogue (ci-dessous) présente une architecture d'information plus soignée et de meilleures fonctions d'affichage du contenu par rapport à notre ancien site de catalogue (ci-dessus).
Dimension Two was about portfolio expansion. We trifurcated our product canvas into three Business Units (BU) to achieve optimal focus and P&L ownership. Each BU would henceforth engage with a particular Target Persona, customer problem and market. For instance, PLUM BU would deal exclusively with rewards and recognition programs in the workplace which includes rewards for employees to motivate, loyalty and benefits with its own, unique global catalog which featured international digital gift cards, international experiences, perks, benefits and even financial instruments like savings and insurance. EMPULS BU would be tasked with innovating on engaging employees and building employee-first culture at the workplace. COMPASS BU was set up for engagement product for ‘extended teams’ - such as sales, channel partners, sales team motivation, delivery units, gig workforce, back-end support teams and other forms of ‘fleets-on-street’. Working in unison, these three BU’s had the power to synchronize a scattered, silo-fied and under-optimized workforce like never-before, unlock hidden growth pools and drive exponential business for our clients. Here are our 3 products:
Plum - Convient le mieux aux promotions des consommateurs, aux programmes de fidélisation, aux cadeaux d'entreprise, aux avantages, aux incitations à l'enquête, aux cartes-cadeaux, aux expériences, aux incitations commerciales.
Empuls - Best suited for Employee Engagement, Rewards & Recognition, Pulse Surveys, Remote Working, Social Intranet, 1-on-1 Feedback.
Compass - Best suited to engage, incentivize and motivate sales team, channel partners, delivery teams, dealers, distributors, agents and gig workforce.
Si la deuxième dimension avait les moyens de changer la donne, la troisième avait le caractère nécessaire pour transformer le sport lui-même. Vous voyez, jusqu'à présent, l'industrie de l'engagement (et même nous, jusqu'en 2018) était axée sur le concept de la motivation extrinsèque. Pour les initiés, il s'agissait de la partie de l'iceberg de la motivation qui se trouvait au-dessus de la ligne de flottaison. Ou, si vous êtes familier avec le concept, la partie inférieure de la pyramide de Maslow. Largement linéaire, l'approche extrinsèque signifie en gros que les bonnes actions sont récompensées et les échecs punis.
While extrinsic motivation has its merits – such as making us explore new pursuits & horizons (that may not be our ‘natural’ traits) and comply with set targets and quality benchmarks - it doesn’t address inner needs, which can leave us a bit hollow at the end of the day. It is here that XOXODAY engineers a paradigm shift by balancing the extrinsic equation with intrinsic motivation. Intrinsic motivation – mapping to the portion of that same iceberg that is hidden below the water’s surface, or the top part of Maslow’s hierarchy - is all about doing something purely because it feels good and is deeply meaningful. In other words, the activity is its own reward.
Done right, this can lead to actualization of both individual and organization - by sharpening native strengths, creating a culture that goes the extra mile to achieve excellence (happily over-performing and besting set benchmarks) and leading to truly fulfilling vocations. Stoking intrinsic motivation is all about designing an encouraging and facilitative work environment and then setting workers free to explore and leverage it in their own, ‘autonomous’ ways. XOXODAY lets companies get the best (which is not necessarily the ‘most’) out of their employees, sales and channel with the right brew and blend of extrinsic and intrinsic motivation.
Que deviendra l'avenir ? Des choses plus géniales, nous l'espérons.
Ce fut une aventure mémorable. Pour une équipe qui a travaillé sans relâche pour redéfinir la façon dont les humains sont motivés et engagés, nous avons reçu notre propre part de motivation - de la présentation sur CNBC Young Turks (2015-16) à la remise du prix PeopleMatters HR Tech Award (2016-17), est classé dans le Fast 50 de Deloitte (2017-18), étant un SaaStr finaliste 2019 et FT top 100 tech companies 2020.
Be it the thrills of new experiences every day or the satisfaction of knowing that we are making a real difference to both individual’s motivation and business performance – XOXODAY has become a legal addiction we may never be able to get out of. We are as full of energy today as we were back in 2012. We remain unsettled and constantly inquisitive of making our offerings better. I believe that this drive comes from witnessing how millions of our end users are motivated, engaged and happier through our products. We advance everyday in our pursuit to solve complex human motivation and engagement problems - whether this human is an employee, a customer, a sales guy, a dealer, a distributor, a gig worker or a delivery executive. While we have built a fundamentally good company, we now want to build a good institution out of this company.
Xoxoday Mission
Notre mission est de placer la technologie de la motivation et de l'engagement au centre de la croissance des entreprises.
Quelques chiffres clés
Nombre d'employés : 175
Nombre de clients : 1000+
Chiffre d'affaires : 53 millions de dollars
Bureaux : Bangalore, Delhi, Mumbai, Californie, Dublin, Dubaï, Singapour
