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I pensieri diventano cose
They say the best things in life are destiny’s gift. In the case of Xoxoday, the maxim panned out quite literally. After all, gifting was how we started our rather eventful journey way back in 2012. It was a different world back then. One we started charting with the wide-eyed excitement of a cheetah cub that was learning to swim for the first time. It felt familiar and alien at once. It was familiar because I was born with an entrepreneurial gene so there was no denying a cosmic connection somewhere. Alien, because gifting was still a largely ‘unorganized’ sector in India and if I and my team were to proceed, it would have to be pretty much without a map. But I must admit: The combined sensation – the goosebumps of landing on Mars and the bliss of a barefoot walk in the park – was irresistible. The stuff all entrepreneurs live for. So yes, I DID take the plunge – exactly 8 years to this month (which also happens to be my birth month) – a step that triggered a crazy journey of discoveries, heartbreaks, laughter and undiluted fulfilment. As we kept experimenting, iterating and correcting courses – pruning steps with agility and scaling models (sometimes with impunity) – we finally arrived at a place that looks remarkably significant from where we started in 2012, a time when I was working with Flipkart. Okay, let me begin at the beginning.
L'incontro diventa missione
Flipkart, il manifesto dell'imprenditoria indiana, è stato il luogo in cui questo film ha avuto origine. Dal punto di vista della carriera professionale, era il posto giusto e il momento giusto. Per me è stato anche il momento giusto per fare la conoscenza giusta, poiché Flipkart è stato il luogo in cui ho incontrato per la prima volta Sumit Khandelwal, che aveva da poco lasciato il suo lavoro presso Metro Cash & Carry con il sogno di costruire qualcosa di suo. Provenendo da famiglie di imprenditori, entrambi avevamo l'ossatura dell'imprenditore e siamo entrati subito in sintonia. Il proverbiale "momento Eureka" si è verificato nel marzo del 2012, quando abbiamo deciso di lanciarci nel settore del gifting. Perché il settore del gifting? Rispondere a questa domanda è facile. Sia io che Sumit siamo stati testimoni oculari dei notevoli ricavi derivanti dal canale gifting sia di Flipkart che di Metro Cash. Se a ciò si aggiunge il fatto che l'India è una terra con una cultura del regalo profondamente radicata, insieme alla nostra abitudine compulsiva di spendere miliardi di dollari in questa attività ogni anno sia a livello aziendale che personale, un'immersione in una delle più antiche "industrie" di una nazione di persone "generose e ospitali" sembrava, francamente, un'idea infallibile.
In effetti, più studiavamo lo spazio, più sembrava che fosse buono. L'unica cosa più grande dei numeri e delle cifre mostruose che sono emerse è stata la lacuna della tecnologia e dell'innovazione in questo settore. Nonostante la sua presenza senza tempo, il gifting in India, in particolare le gift card digitali, sembrava intrappolato in una spirale temporale, senza innovazioni degne di nota. Grazie al nostro forte background tecnologico, ci siamo subito resi conto che l'aggiunta strategica della tecnologia al mix e al modello attuale avrebbe potuto portare a una rottura senza precedenti.
Il concetto di gifting di gruppo e sociale era già molto diffuso nel mondo occidentale nel 2011-12. Abbiamo pensato che anche l'India fosse pronta. Pensavamo che anche l'India fosse pronta. Sembrava una cosa grande e nuova. A livello pratico, l'idea prevedeva la migrazione del modello offline di gifting in un ecosistema digitale attraverso piattaforme sociali, e-mail e cellulari. Siamo entrati in azione senza indugio, elaborando freneticamente dati primari e secondari e realizzando proiezioni di fatturato piuttosto interessanti (leggi: multimilionarie).
Poiché l'idea era basata sulla tecnologia, era giunto il momento di trovare l'eroe della nostra sceneggiatura: Un solido partner tecnologico. I primi tentativi di esternalizzare il lavoro a livello locale non hanno funzionato ed è stato chiaro che dovevamo portare la parte tecnologica all'interno dell'azienda, con un co-fondatore tecnologico. Questa è stata una parte fondamentale dell'esercizio: Il cofondatore doveva avere una certa fisionomia e doveva essere in sintonia con l'idea con la nostra stessa passione. Abbiamo iniziato a cercare tra amici, parenti e reti, incontrando oltre 100 persone nelle settimane successive. Ho sentito il detto "Il caffè è la risposta, non importa quale sia la domanda". Era giunto il momento di scoprire il vero potere di questa citazione. Abbiamo incontrato il nostro inafferrabile cofondatore in un punto vendita Barista, grazie a un amico comune, dopo circa 4 mesi di frequentazione. Il "momento deja-vu" non è sfuggito a nessuno di noi: io e Sumit ci eravamo conosciuti al Costa Coffee. I codici cosmici erano all'opera.
La serendipità diventa identità
Con il team finalmente al suo posto, era giunto il momento di occuparsi dell'altro aspetto da sistemare in fretta: Il nostro nome. Un buon nome è molto di più di un logo e di un linguaggio legale; può agire come un tonico, che stimola il viaggio e mantiene alto il morale anche quando le carte sono in bilico. Un momento di serendipità, durante una cena in famiglia, ci ha regalato il nome GIFTXOXO. A questo punto c'è una piccola sottotrama che credo meriti di essere menzionata. Volevamo ridurre al minimo le spese generali e i costi fissi e così abbiamo iniziato la nostra versione di "Google Garage" da una piccola stanza nell'ufficio di un amico, acquisita in cambio di capitale proprio (allora non esistevano uffici condivisi).
Sebbene il nostro modello di business fosse incentrato sul social gifting e sul group gifting, avevamo anche delle opzioni di one-to-one gifting sulla nostra piattaforma, principalmente per far partire rapidamente l'azione. Abbiamo avuto il nostro primo cliente online il 20 luglio 2012, giorno del mio compleanno. Inseguiti da un cane (che evidentemente voleva intrufolarsi nella festa), Sumit e Abhishek hanno consegnato i festeggiamenti sotto forma di torta e fiori a mezzanotte.
Il consiglio diventa mantra
Dopo l'euforia di un inizio felice, è arrivato il momento di fare i conti con la realtà. Stavamo iniziando a capire che il social group gifting, il gifting digitale con carte regalo, pur sembrando super sulla carta, non si è rivelato altrettanto formidabile sul campo. Una piccola ricerca ha mostrato che anche le aziende finanziate negli Stati Uniti e in Europa in questo settore hanno dovuto chiudere rapidamente. Così, verso settembre 2012, abbiamo iniziato a ripensare il modello. È stato anche il momento in cui Kushal, che aveva fatto uno stage sotto di me a Flipkart, si è unito a noi come cofondatore più giovane. Come un quartetto - ognuno con competenze complementari che coprivano cumulativamente quasi tutti gli aspetti e gli angoli di una grande azienda - eravamo finalmente completi.
Siamo sempre stati molto aperti a ricevere consigli da senior, concorrenti ed esperti del settore. Anche oggi passiamo molto tempo a leggere con interesse ed energia le ultime tendenze, la concorrenza, i mentori e gli sviluppi geografici.
Questo mi porta all'ex visionario di Air Deccan John Kuruvila, che abbiamo conosciuto grazie a un legame. Con John abbiamo discusso del nostro modello di business, sottolineando come ci sia difficile ottenere transazioni per il gifting di gruppo/sociale. A quel punto John Kuruvila ci ha dato un consiglio che continua a guidarci e ispirarci. Ha detto: "Lo slancio delle entrate in un'azienda è molto importante e se si riesce a ottenere questo slancio, si possono sempre utilizzare queste entrate per mettere a punto il modello di business a lungo termine". Quindi lo spettacolo deve continuare nel breve termine e continuare ad alimentare l'attività a lungo termine".
Questo consiglio ci ha risollevato. Ci siamo concentrati sul gifting individuale e all'ingrosso di torte, fiori e cioccolatini con nuovo vigore per mantenere attivi i canali di guadagno, raggiungendo il nostro primo ordine all'ingrosso il 10 agosto 2012. Il Diwali del 2012 è stato una pietra miliare per noi, una stagione in cui ci siamo impegnati a fondo per sfruttare lo spirito degli acquisti all'ingrosso. Lentamente e costantemente, abbiamo raggiunto un fatturato mensile di circa 20 milioni di euro. Lo abbiamo fatto vendendo praticamente tutto ciò di cui un'azienda ha bisogno: Carte regalo, buoni regalo, magliette, tazze, bicchieri, cellulari, cover per cellulari, penne, agende, borse, giacche e altro ancora.
La fatica diventa crescita
Abbiamo imparato i trucchi delle aziende B2B, la psiche che sta dietro alle vendite aziendali e abbiamo costruito solidi ponti relazionali in tutta India Inc. L'altro segno distintivo di un viaggio significativo è il team che siete riusciti a costruire. Se si è veramente costruito un codice culturale unico, la squadra rimane per tutta la vita, anche quando i membri se ne vanno fisicamente. Siamo stati fortunati ad aver costruito un team di base che è rimasto unito nella buona e nella cattiva sorte, ed è ancora insieme.
We had always been clear about one thing - that corporate product gifting wasn’t our real target; it was only a stepping stone, a means towards greater goals. Product gifting, after all, was a linear, price-sensitive, and manual business plan template and not conducive to the kind of scale we had in mind. So in a way, we were still in search of our niche, our golden fleece. To find our ‘promised land’, we kept fine-tuning our model at every step and ploughing back our corporate gifting revenue into innovation and R&D. We also kept meeting industry veterans and connecting with minds we felt we could mine. It is during this period of recce and exploration that we stumbled upon the concept of experiential gifting. Experience gifting, in simple language, is the act of gifting experiences instead of tangible products, gifting memories instead of things and gifting moments instead of assets. We found it promising and decided to add it into our business. We launched our first mock-up of the experience product in March 2013. We sold our first experience box in April 2013 for an anniversary gift and slowly started getting orders for the category.
L'incontro diventa carburante
È stato giustamente detto che "quando incontri o parli con qualcuno, è per uno scopo già segnato nel tuo destino". Lo abbiamo sperimentato in prima persona. Prima di lanciare il nostro verticale di experience gifting, abbiamo parlato con un operatore del settore a Singapore.
L'incontro casuale ha chiuso il cerchio e questi ragazzi ci hanno messo in contatto con Naveen Kshatriya, il nostro primo investitore. Naveen era stato esposto al concetto di experience gifting a Singapore e Hong Kong e voleva fare qualcosa di simile in India. Naveen rimane uno dei migliori mentori che abbiamo mai avuto e ci aiuta ancora oggi su vari fronti.
Nel primo anno non abbiamo cercato di raccogliere fondi e volevamo concentrarci maggiormente sulla ricerca del giusto prodotto adatto al mercato. Ma i pensieri si trasformano in cose e in poco tempo, nel maggio 2013, abbiamo chiuso il nostro primo seed round. È stata una grande pietra miliare per noi.
Mentre i prodotti e i buoni regalo ci hanno fornito un buon ingresso nel mondo delle aziende e si sono dimostrati un fattore di reddito stabile, sono stati i regali esperienziali che, per la prima volta, hanno portato una differenziazione e un vantaggio competitivo. Abbiamo iniziato lentamente a rafforzare il nostro verticale di experience gifting. Il nostro universo di regali B2B - ora un mix piuttosto vario di prodotti, esperienze e buoni regalo - ha continuato a crescere per tutto il 2013-2014.
In breve tempo, abbiamo firmato contratti a lungo termine con alcune grandi aziende. Tra il 2015 e il 2016 abbiamo acquisito aziende come Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest e Fundoo.io, tutte orientate ad aggiungere forza e potenza alla nostra attività di esperienze e attività. Nel 2016 abbiamo ottenuto un finanziamento di pre-serie A da Mahindra Holidays e un ottimo mentore aziendale.
L'abitudine all'innovazione, che si tratti di prodotti, vendite o forniture, è rimasta una costante nel nostro modo di lavorare. Questa volta l'obiettivo nel mirino era quello di passare dalla fatturazione a transazione in azienda alla fatturazione su abbonamento. Il risultato è stato XOXOENGAGE, una piattaforma SaaS di premi e riconoscimenti che può essere utilizzata dalle aziende per gestire i premi per i dipendenti al fine di motivarli, i programmi di premi e riconoscimenti e il coinvolgimento senza soluzione di continuità. I premi possono essere riscattati sul nostro catalogo di esperienze o su buoni regalo. Il mercato ha risposto bene.
The time had come to take another look at our name GIFTXOXO which, now that we were not just a gifting company (having moved onto rewards, incentives and experiences), was both a bit of a ‘misnomer’ as well as limiting to future horizons. We wanted a name that was sufficiently broad in terms of perspective to be able to support our forward evolution. We finalized the name as XOXODAY.
In termini di crescita, ci siamo mossi per fasi. Dal 2012 al 2016 è stato un periodo di espansione orizzontale nella categoria dei premi con merci, esperienze e carte regalo. Durante questa fase, abbiamo costruito anche sistemi per la gestione degli ordini, la riscossione dei premi front-end, la consegna dei punti per i premi e i CODICI XOXO per i premi. Anche la fase iniziale del software di coinvolgimento dei dipendenti è stata positiva, con circa 10 clienti. Abhimanyu e Anindo si sono uniti al nostro team fondatore nel 2015-16 e anche P K Gopalakrishnan ha iniziato ad aiutarci con consigli sulla leadership e sulla strategia.
Il 2016-18 è stato caratterizzato dall'aggiunta di altri clienti e utenti finali.
Pranzo con i magnati - il nostro viaggio ci ha dato l'opportunità di incontrare molte grandi menti
Nel 2018 siamo diventati internazionali lanciando le operazioni a Dubai e Singapore e abbiamo ottenuto alcuni primi successi. In seguito abbiamo aggiunto altre aree geografiche alla nostra mappa attraverso gli Stati Uniti, l'Europa, il Mar Mediterraneo e il CCG.
La crescita diventa 3d
Nel 2018, infatti , la nostra curva di crescita ha assunto un sapore decisamente tridimensionale.
Dimension One ha comportato un rinnovamento tecnologico, atteso da tempo, che ci avrebbe permesso di scalare velocemente e senza problemi. L'intero sistema è stato costruito attorno a microservizi con un'architettura molto libera, un database robusto e una buona esperienza utente. Abbiamo anche implementato la seconda versione della nostra piattaforma di coinvolgimento dei dipendenti, con una suite di funzionalità più ricca e che copre l'universo della motivazione e del coinvolgimento dei dipendenti in modo olistico. La risposta alla domanda su come mantenere i dipendenti motivati e impegnati si trova qui.
Le nostre homepage riflettono il mare di cambiamenti che le nostre offerte hanno subito - il sito web di Giftxoxo nel 2015 (sopra) e la nostra home page attuale (sotto)
Rifocalizzazione sull'esperienza utente - La nostra nuova piattaforma per i dipendenti (sotto) offre un'usabilità nettamente migliore e un carico cognitivo molto inferiore rispetto alla nostra precedente piattaforma per i dipendenti (sopra).
Un nuovo catalogo per le cose nuove - La nostra ultima piattaforma di cataloghi (sotto) ha un'architettura informativa più ordinata e migliori funzioni di visualizzazione dei contenuti rispetto al nostro vecchio sito di cataloghi (sopra).
Dimension Two was about portfolio expansion. We trifurcated our product canvas into three Business Units (BU) to achieve optimal focus and P&L ownership. Each BU would henceforth engage with a particular Target Persona, customer problem and market. For instance, PLUM BU would deal exclusively with rewards and recognition programs in the workplace which includes rewards for employees to motivate, loyalty and benefits with its own, unique global catalog which featured international digital gift cards, international experiences, perks, benefits and even financial instruments like savings and insurance. EMPULS BU would be tasked with innovating on engaging employees and building employee-first culture at the workplace. COMPASS BU was set up for engagement product for ‘extended teams’ - such as sales, channel partners, sales team motivation, delivery units, gig workforce, back-end support teams and other forms of ‘fleets-on-street’. Working in unison, these three BU’s had the power to synchronize a scattered, silo-fied and under-optimized workforce like never-before, unlock hidden growth pools and drive exponential business for our clients. Here are our 3 products:
Plum - Ideale per promozioni al consumo, programmi di fidelizzazione, regali aziendali, incentivi per sondaggi, carte regalo, esperienze, incentivi commerciali.
Empuls - Best suited for Employee Engagement, Rewards & Recognition, Pulse Surveys, Remote Working, Social Intranet, 1-on-1 Feedback.
Compass - Best suited to engage, incentivize and motivate sales team, channel partners, delivery teams, dealers, distributors, agents and gig workforce.
Se la seconda dimensione possedeva i mezzi per cambiare il gioco, la terza aveva il carattere per trasformare lo sport stesso. Vedete, finora l'industria dell'engagement (e anche noi, fino al 2018) era imperniata sul concetto di motivazione estrinseca. Per gli iniziati, quella era la parte dell'iceberg della motivazione che si trovava sopra la linea di galleggiamento. O, se avete familiarità con il concetto, la parte inferiore della piramide di Maslow. In linea di massima, l'approccio estrinseco significa che le buone azioni vengono premiate e i fallimenti puniti.
While extrinsic motivation has its merits – such as making us explore new pursuits & horizons (that may not be our ‘natural’ traits) and comply with set targets and quality benchmarks - it doesn’t address inner needs, which can leave us a bit hollow at the end of the day. It is here that XOXODAY engineers a paradigm shift by balancing the extrinsic equation with intrinsic motivation. Intrinsic motivation – mapping to the portion of that same iceberg that is hidden below the water’s surface, or the top part of Maslow’s hierarchy - is all about doing something purely because it feels good and is deeply meaningful. In other words, the activity is its own reward.
Done right, this can lead to actualization of both individual and organization - by sharpening native strengths, creating a culture that goes the extra mile to achieve excellence (happily over-performing and besting set benchmarks) and leading to truly fulfilling vocations. Stoking intrinsic motivation is all about designing an encouraging and facilitative work environment and then setting workers free to explore and leverage it in their own, ‘autonomous’ ways. XOXODAY lets companies get the best (which is not necessarily the ‘most’) out of their employees, sales and channel with the right brew and blend of extrinsic and intrinsic motivation.
Cosa diventerà il futuro? Più cose fantastiche, speriamo.
È stato un viaggio memorabile. Per un team che ha lavorato incessantemente per ridefinire il modo in cui le persone vengono motivate e ingaggiate, abbiamo ricevuto una buona dose di motivazione: dall'apparizione su CNBC Young Turks (2015-16) all'assegnazione del PeopleMatters HR Tech Award (2016-17), alla posizione nella Fast 50 di Deloitte (2017-18), all'essere finalisti di SaaStr 2019 e nella FT top 100 tech companies 2020.
Be it the thrills of new experiences every day or the satisfaction of knowing that we are making a real difference to both individual’s motivation and business performance – XOXODAY has become a legal addiction we may never be able to get out of. We are as full of energy today as we were back in 2012. We remain unsettled and constantly inquisitive of making our offerings better. I believe that this drive comes from witnessing how millions of our end users are motivated, engaged and happier through our products. We advance everyday in our pursuit to solve complex human motivation and engagement problems - whether this human is an employee, a customer, a sales guy, a dealer, a distributor, a gig worker or a delivery executive. While we have built a fundamentally good company, we now want to build a good institution out of this company.
Xoxoday Mission
La nostra missione è mettere la tecnologia della motivazione e del coinvolgimento al centro della crescita aziendale.
Alcuni numeri chiave
Numero di dipendenti: 175
Numero di clienti: 1000+
Fatturato: 53 milioni di dollari
Uffici: Bangalore, Delhi, Mumbai, California, Dublino, Dubai, Singapore
