Inhaltsübersicht
Gedanken werden zu Dingen
They say the best things in life are destiny’s gift. In the case of Xoxoday, the maxim panned out quite literally. After all, gifting was how we started our rather eventful journey way back in 2012. It was a different world back then. One we started charting with the wide-eyed excitement of a cheetah cub that was learning to swim for the first time. It felt familiar and alien at once. It was familiar because I was born with an entrepreneurial gene so there was no denying a cosmic connection somewhere. Alien, because gifting was still a largely ‘unorganized’ sector in India and if I and my team were to proceed, it would have to be pretty much without a map. But I must admit: The combined sensation – the goosebumps of landing on Mars and the bliss of a barefoot walk in the park – was irresistible. The stuff all entrepreneurs live for. So yes, I DID take the plunge – exactly 8 years to this month (which also happens to be my birth month) – a step that triggered a crazy journey of discoveries, heartbreaks, laughter and undiluted fulfilment. As we kept experimenting, iterating and correcting courses – pruning steps with agility and scaling models (sometimes with impunity) – we finally arrived at a place that looks remarkably significant from where we started in 2012, a time when I was working with Flipkart. Okay, let me begin at the beginning.
Begegnung wird zur Mission
Flipkart, das Aushängeschild des indischen Unternehmertums, war der Ort, an dem dieser Film seinen Ursprung hat. Im Hinblick auf eine berufliche Karriere war es der richtige Ort und die richtige Zeit. Für mich war es auch die richtige Bekanntschaft, denn bei Flipkart traf ich zum ersten Mal Sumit Khandelwal, der vor kurzem seinen Job bei Metro Cash & Carry gekündigt hatte und davon träumte, etwas Eigenes aufzubauen. Da wir beide aus Unternehmerfamilien stammen, hatten wir den Unternehmergeist in uns und fühlten uns sofort verbunden. Der sprichwörtliche Heureka-Moment" ereignete sich irgendwann im März 2012, als wir schließlich beschlossen, unseren Hut in den Geschenkartikelring zu werfen. Warum der Geschenkesektor? Diese Frage ist leicht zu beantworten. Sowohl Sumit als auch ich waren Augenzeugen der beträchtlichen Umsätze, die sowohl bei Flipkart als auch bei Metro Cash durch den Geschenkartikelkanal erzielt wurden. Gepaart mit der Tatsache, dass Indien ein Land mit einer tief verwurzelten Kultur des Schenkens ist - zusammen mit unserer zwanghaften Angewohnheit, jedes Jahr Milliarden von Dollar für diese Aktivität auszugeben, sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene - und ein Sprung in eine der ältesten "Industrien" einer Nation von "großzügigen und gastfreundlichen" Menschen klang, offen gesagt, wie eine narrensichere Idee.
Je mehr wir uns mit diesem Bereich beschäftigten, desto besser klang er. Das Einzige, was noch größer war als die monströsen Zahlen und Daten, die zum Vorschein kamen, war die klaffende Lücke bei Technologie und Innovation in diesem Sektor. Trotz seiner zeitlosen Präsenz schien das Schenken in Indien, insbesondere das Schenken von digitalen Geschenkkarten, in einer Zeitschleife gefangen zu sein, ohne nennenswerte Innovationen. Mit unserem starken technischen Hintergrund erkannten wir sofort, dass die strategische Einbindung von Technologie in den aktuellen Mix und das Modell zu einer beispiellosen Disruption führen könnte.
Das Konzept des Gruppen- und Sozialgeschenks war in den Jahren 2011/12 in der westlichen Welt natürlich schon ziemlich angesagt. Wir waren der Meinung, dass Indien ebenfalls bereit dafür war. Es klang groß und neuartig. Im Grunde genommen ging es darum, das Offline-Modell des Schenkens über soziale Plattformen, E-Mails und Mobiltelefone in ein digitales Ökosystem zu überführen. Wir stürzten uns sofort in die Arbeit, werteten hektisch Primär- und Sekundärdaten aus und erstellten einige ziemlich coole (sprich: millionenschwere) Umsatzprognosen ☺
Da die Idee technologieorientiert war, war es an der Zeit, den Helden unseres Drehbuchs zu finden: Einen soliden Technologiepartner. Anfängliche Versuche, die Arbeit vor Ort auszulagern, haben nicht ganz geklappt, und es war klar, dass wir die technische Seite mit einem technischen Mitbegründer ins Haus holen mussten. Dies war ein entscheidender Teil der Übung: Der Mitbegründer musste in ein bestimmtes Schema passen und die Idee mit der gleichen Leidenschaft wie wir vertreten. Wir begannen mit der Suche über Freunde, Familie und Netzwerke und trafen in den nächsten Wochen über 100 Personen. Ich kenne das Sprichwort 'Kaffee ist die Antwort, egal wie die Frage lautet'. Es war an der Zeit, herauszufinden, was dieses Zitat wirklich bedeutet. Wir trafen unseren schwer fassbaren Mitbegründer in einer Barista-Filiale durch einen gemeinsamen Freund, nachdem wir uns etwa 4 Monate lang gekämmt hatten. Das "Déjà-vu-Erlebnis" blieb nicht aus: Sumit und ich hatten uns bei Costa Coffee getroffen. Kosmische Codes waren am Werk.
Der Zufall wird zur Identität
Da das Team nun endlich stand, war es an der Zeit, sich dem anderen Problem zuzuwenden, das schnell gelöst werden musste: Unser Name. Ein guter Name ist viel mehr als nur ein Logo und juristische Fachausdrücke; er kann wie ein Stärkungsmittel wirken, das die Reise ankurbelt und die Stimmung hochhält, auch wenn es mal nicht so gut läuft. Ein glücklicher Zufall - während einer Diskussion beim Abendessen mit der Familie - bescherte uns den Namen GIFTXOXO. In dieser Phase gibt es eine kleine Nebenhandlung, die meiner Meinung nach Erwähnung verdient. Wir wollten die Gemein- und Fixkosten so gering wie möglich halten und starteten unsere Version der "Google-Garage" in einem kleinen Raum im Büro eines Freundes, den wir im Tausch gegen Eigenkapital erhielten (Gemeinschaftsbüros gab es damals noch nicht).
Unser Geschäftsmodell konzentrierte sich zwar auf soziale und Gruppengeschenke, aber wir boten auf unserer Plattform auch Einzelgeschenke an, vor allem, um die Aktion schnell in Gang zu bringen. Unseren ersten Online-Kunden hatten wir am 20. Juli 2012, an dem ich auch Geburtstag habe. Verfolgt von einem Hund (der offensichtlich die Party stören wollte), lieferten Sumit und Abhishek um Mitternacht die Feierlichkeiten in Form von Kuchen und Blumen.
Tipp wird zum Mantra
Nach dem Hochgefühl des glücklichen Starts war es an der Zeit, sich den Tatsachen zu stellen. Wir begannen zu erkennen, dass Social Group Gifting, das Verschenken von digitalen Geschenkkarten, zwar auf dem Papier super aussieht, sich aber in der Praxis nicht ganz so gut bewährt. Eine kleine Recherche ergab, dass selbst finanzierte Unternehmen in den USA und Europa in diesem Bereich schnell wieder schließen mussten. Etwa im September 2012 begannen wir also, das Modell zu überdenken. Zu dieser Zeit kam auch Kushal, der unter mir bei Flipkart ein Praktikum absolviert hatte, als jüngster Mitgründer zu uns. Zu viert - jeder mit komplementären Fähigkeiten, die zusammengenommen fast jeden Aspekt und Winkel eines großen Unternehmens abdeckten - waren wir schließlich komplett.
Wir waren schon immer sehr offen für die Ratschläge von Senioren, Wettbewerbern und Branchenexperten. Auch heute noch verbringen wir viel Zeit damit, uns mit Interesse und Energie über die neuesten Trends, Wettbewerber, Mentoren und geografischen Entwicklungen zu informieren.
Das bringt mich zu John Kuruvila, dem ehemaligen Visionär von Air Deccan, den wir über eine Verbindung kennen. Wir besprachen unser Geschäftsmodell mit John und betonten, dass wir uns schwer tun, Transaktionen über Gruppen-/Sozialgeschenke zu tätigen. In diesem Moment gab uns John Kuruvila einen Rat, der uns bis heute leitet und inspiriert. Er sagte: "Eine Umsatzdynamik in einem Unternehmen ist sehr wichtig, und wenn man in der Lage ist, diese Dynamik zu erreichen, kann man diese Einnahmen immer nutzen, um sein Geschäftsmodell langfristig zu optimieren. Die Show muss also kurzfristig weitergehen und das langfristige Geschäft weiter ankurbeln".
Dieser Ratschlag hat uns wieder aufgerüttelt. Wir konzentrierten uns mit neuem Elan auf das Verschenken von Kuchen, Blumen und Pralinen, um die Umsatzkanäle aktiv zu halten, und erreichten unsere erste Großbestellung am 10. August 2012. Das Diwali-Fest 2012 war ein Meilenstein für uns, eine Saison, in der wir entschlossen daran arbeiteten, die Stimmung des Großeinkaufs zu nutzen. Langsam und stetig erreichten wir einen monatlichen Umsatz von rund 20 Millionen Euro. Das haben wir geschafft, indem wir so ziemlich alles verkauft haben, was ein Unternehmen braucht: Geschenkkarten, Geschenkgutscheine, T-Shirts, Tassen, Trinkflaschen, Handys, Handyhüllen, Stifte, Tagebücher, Taschen, Jacken und vieles mehr.
Grind wird zu Wachstum
Wir lernten die Tricks der B2B-Geschäfte und die Psyche hinter dem Unternehmensverkauf kennen und bauten starke Beziehungsbrücken über India Inc. Das andere Kennzeichen einer sinnvollen Reise ist das Team, das Sie aufgebaut haben. Wenn man wirklich einen einzigartigen Kulturkodex aufgebaut hat, bleibt man ein Leben lang ein Team, auch wenn die Mitglieder das Unternehmen physisch verlassen. Wir hatten das Glück, ein Kernteam aufgebaut zu haben, das durch dick und dünn gegangen ist und immer noch zusammen ist.
We had always been clear about one thing - that corporate product gifting wasn’t our real target; it was only a stepping stone, a means towards greater goals. Product gifting, after all, was a linear, price-sensitive, and manual business plan template and not conducive to the kind of scale we had in mind. So in a way, we were still in search of our niche, our golden fleece. To find our ‘promised land’, we kept fine-tuning our model at every step and ploughing back our corporate gifting revenue into innovation and R&D. We also kept meeting industry veterans and connecting with minds we felt we could mine. It is during this period of recce and exploration that we stumbled upon the concept of experiential gifting. Experience gifting, in simple language, is the act of gifting experiences instead of tangible products, gifting memories instead of things and gifting moments instead of assets. We found it promising and decided to add it into our business. We launched our first mock-up of the experience product in March 2013. We sold our first experience box in April 2013 for an anniversary gift and slowly started getting orders for the category.
Begegnung wird zum Treibstoff
Es wurde zu Recht gesagt: "Wenn du jemanden triffst oder mit ihm sprichst, ist das für einen Zweck, der bereits in deinem Schicksal vorgezeichnet ist". Wir haben dies aus erster Hand erfahren. Wir hatten mit einem Anbieter von Erlebnisgeschenken in Singapur gesprochen, bevor wir unser vertikales Erlebnisgeschenk auf den Markt brachten.
Die zufällige Begegnung schloss nun den Kreis, und diese Jungs brachten uns mit Naveen Kshatriya zusammen, unserem allerersten Investor. Naveen hatte das Konzept der Erlebnisgeschenke in Singapur und Hongkong kennengelernt und wollte etwas Ähnliches in Indien machen. Naveen ist nach wie vor einer der besten Mentoren, die wir je hatten, und hilft uns auch heute noch an verschiedenen Fronten.
Wir haben im ersten Jahr nicht versucht, Geldmittel zu beschaffen, sondern wollten uns mehr darauf konzentrieren, das richtige Produkt für den Markt zu finden. Aber aus Gedanken werden Dinge, und schon bald schlossen wir im Mai 2013 unsere erste Finanzierungsrunde ab. Das war ein großer Meilenstein für uns.
Während Produkte und Geschenkgutscheine uns einen guten Einstieg in die Unternehmenswelt verschafft und sich als stabile Umsatzträger erwiesen hatten, waren es die Erlebnisgeschenke, die zum ersten Mal die Differenzierung und den Wettbewerbsvorteil brachten. Wir begannen langsam, unser vertikales Erlebnisgeschenkgeschäft zu stärken. Unser B2B-Geschenkuniversum - jetzt eine ziemlich vielfältige Mischung aus Produkten, Erlebnissen und Geschenkgutscheinen - wuchs 2013/14 weiter.
In kurzer Zeit hatten wir langfristige Verträge mit einigen ziemlich großen Unternehmen abgeschlossen. Und zwischen 2015 und 2016 haben wir Unternehmen wie Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest und Fundoo.io übernommen, um unser Geschäft mit Erlebnissen und Aktivitäten weiter auszubauen. Im Jahr 2016 erhielten wir eine Pre-Series-A-Finanzierung von Mahindra Holidays und bekamen dabei einen großartigen Unternehmensmentor.
Die Gewohnheit der Innovation - sei es im Bereich der Produkte, des Vertriebs oder des Angebots - blieb ein ständiger Leitfaden für unsere Arbeitsweise. Das Ziel im Fadenkreuz war dieses Mal, unsere Transaktionsabrechnungen im Unternehmen auf Abonnementabrechnungen umzustellen. Das Ergebnis war XOXOENGAGE - eine Belohnungs- und Anerkennungs-SaaS-Plattform, die von Unternehmen genutzt werden kann, um ihre Belohnungen für Mitarbeiter zu motivieren, Belohnungs- und Anerkennungsprogramme und Engagement nahtlos zu verwalten. Die Belohnungen konnten in unserem Erlebniskatalog oder in Geschenkgutscheinen eingelöst werden. Der Markt hat gut darauf reagiert.
The time had come to take another look at our name GIFTXOXO which, now that we were not just a gifting company (having moved onto rewards, incentives and experiences), was both a bit of a ‘misnomer’ as well as limiting to future horizons. We wanted a name that was sufficiently broad in terms of perspective to be able to support our forward evolution. We finalized the name as XOXODAY.
Was das Wachstum anbelangt, so haben wir uns in Phasen bewegt. 2012 bis 2016 war eine Phase der horizontalen Expansion in der Prämienkategorie mit Waren, Erlebnissen und Geschenkkarten. In dieser Phase hatten wir auch Systeme für das Bestellmanagement, die Einlösung von Prämien am Front-End, die Punktevergabe für Prämien und XOXO CODES für Prämien entwickelt. Die Anfangsphase von , einer Software zur Mitarbeiterbindung, war mit etwa 10 Kunden ebenfalls gut angelaufen. Abhimanyu und Anindo schlossen sich 2015-16 unserem Gründungsteam an, und P. K. Gopalakrishnan begann ebenfalls, uns mit Führungs- und Strategieberatung zu unterstützen.
2016-18 ging es vor allem darum, mehr Kunden und Endnutzer in den Mix zu bringen.
Mittagessen mit den Mogulen - unsere Reise hat uns die Gelegenheit gegeben, viele große Geister zu treffen
Im Jahr 2018 haben wir unsere Geschäftstätigkeit in Dubai und Singapur internationalisiert und konnten bereits erste Erfolge verbuchen. In der Folge haben wir weitere Regionen in den USA, Europa, Südostasien und dem Golfkooperationsrat (GCC) in unsere Karte aufgenommen.
Wachstum wird zu 3d
Tatsächlich hat unsere Wachstumskurve im Jahr 2018 einen deutlich dreidimensionalen Charakter angenommen.
Dimension One erforderte eine längst überfällige technische Überarbeitung, die uns eine schnelle und reibungslose Skalierung ermöglichen sollte. Das gesamte System besteht nun aus Mikrodiensten mit einer sehr lose gekoppelten Architektur, einer robusten Datenbank und einer guten Benutzerfreundlichkeit. Außerdem haben wir die zweite Version unserer Plattform für Mitarbeiterengagement mit einer umfangreicheren Palette von Funktionen eingeführt, die das Universum der Mitarbeitermotivation und des Mitarbeiterengagements ganzheitlich abdeckt. Die Antwort auf die Frage, wie Mitarbeiter motiviert und engagiert bleiben können, finden Sie hier.
Unsere Homepages spiegeln den Wandel wider, den unsere Angebote durchlaufen haben - die Giftxoxo-Website im Jahr 2015 (oben) und unsere aktuelle Homepage (unten)
Neuausrichtung auf Benutzerfreundlichkeit - Unsere neue Mitarbeiterplattform (unten) bietet eine deutlich bessere Benutzerfreundlichkeit und eine wesentlich geringere kognitive Belastung als unsere frühere Mitarbeiterplattform (oben)
Ein neuer Katalog für die neuen Dinge - Unsere neue Katalogplattform (unten) hat eine übersichtlichere Informationsarchitektur und bessere Funktionen zur Darstellung von Inhalten als unsere alte Katalogseite (oben).
Dimension Two was about portfolio expansion. We trifurcated our product canvas into three Business Units (BU) to achieve optimal focus and P&L ownership. Each BU would henceforth engage with a particular Target Persona, customer problem and market. For instance, PLUM BU would deal exclusively with rewards and recognition programs in the workplace which includes rewards for employees to motivate, loyalty and benefits with its own, unique global catalog which featured international digital gift cards, international experiences, perks, benefits and even financial instruments like savings and insurance. EMPULS BU would be tasked with innovating on engaging employees and building employee-first culture at the workplace. COMPASS BU was set up for engagement product for ‘extended teams’ - such as sales, channel partners, sales team motivation, delivery units, gig workforce, back-end support teams and other forms of ‘fleets-on-street’. Working in unison, these three BU’s had the power to synchronize a scattered, silo-fied and under-optimized workforce like never-before, unlock hidden growth pools and drive exponential business for our clients. Here are our 3 products:
Plum - Bestens geeignet für Verbraucherwerbung, Treueprogramme, Firmengeschenke, Vergünstigungen, Umfrageanreize, Geschenkkarten, Erlebnisse, Handelsanreize.
Empuls - Best suited for Employee Engagement, Rewards & Recognition, Pulse Surveys, Remote Working, Social Intranet, 1-on-1 Feedback.
Compass - Best suited to engage, incentivize and motivate sales team, channel partners, delivery teams, dealers, distributors, agents and gig workforce.
Wenn die zweite Dimension das Zeug dazu hatte, das Spiel zu verändern, so hatte die dritte Dimension das Zeug dazu, den Sport selbst zu verändern. Sehen Sie, bisher drehte sich die Engagementbranche (und auch wir, bis 2018) um das Konzept der extrinsischen Motivation. Für Eingeweihte war das der Teil des Motivations-Eisbergs, der über der Wasserlinie lag. Oder, wenn Sie mit dem Konzept vertraut sind, der untere Teil der Maslowschen Pyramide. Weitgehend linear bedeutet der extrinsische Ansatz, dass gute Taten belohnt und Misserfolge bestraft werden.
While extrinsic motivation has its merits – such as making us explore new pursuits & horizons (that may not be our ‘natural’ traits) and comply with set targets and quality benchmarks - it doesn’t address inner needs, which can leave us a bit hollow at the end of the day. It is here that XOXODAY engineers a paradigm shift by balancing the extrinsic equation with intrinsic motivation. Intrinsic motivation – mapping to the portion of that same iceberg that is hidden below the water’s surface, or the top part of Maslow’s hierarchy - is all about doing something purely because it feels good and is deeply meaningful. In other words, the activity is its own reward.
Done right, this can lead to actualization of both individual and organization - by sharpening native strengths, creating a culture that goes the extra mile to achieve excellence (happily over-performing and besting set benchmarks) and leading to truly fulfilling vocations. Stoking intrinsic motivation is all about designing an encouraging and facilitative work environment and then setting workers free to explore and leverage it in their own, ‘autonomous’ ways. XOXODAY lets companies get the best (which is not necessarily the ‘most’) out of their employees, sales and channel with the right brew and blend of extrinsic and intrinsic motivation.
Was wird die Zukunft bringen? Wir hoffen, dass es mehr fantastische Dinge geben wird.
Es war eine denkwürdige Reise. Für ein Team, das unermüdlich daran gearbeitet hat, die Art und Weise, wie Menschen motiviert und engagiert werden, neu zu definieren, haben wir eine Menge Motivation erfahren - von der Vorstellung bei CNBC Young Turks (2015-16) über die Verleihung des PeopleMatters HR Tech Award (2016-17) bis hin zur Aufnahme in die Fast 50 von Deloitte (2017-18), als SaaStr-Finalist 2019 und FT Top 100 Tech Companies 2020.
Be it the thrills of new experiences every day or the satisfaction of knowing that we are making a real difference to both individual’s motivation and business performance – XOXODAY has become a legal addiction we may never be able to get out of. We are as full of energy today as we were back in 2012. We remain unsettled and constantly inquisitive of making our offerings better. I believe that this drive comes from witnessing how millions of our end users are motivated, engaged and happier through our products. We advance everyday in our pursuit to solve complex human motivation and engagement problems - whether this human is an employee, a customer, a sales guy, a dealer, a distributor, a gig worker or a delivery executive. While we have built a fundamentally good company, we now want to build a good institution out of this company.
Xoxoday Mission
Unser Ziel ist es, Motivation und Engagement-Technologie in den Mittelpunkt des Unternehmenswachstums zu stellen.
Einige wichtige Zahlen
Anzahl der Mitarbeiter: 175
Anzahl der Kunden: 1000+
Umsatz: $53 Mio.
Niederlassungen: Bangalore, Delhi, Mumbai, Kalifornien, Dublin, Dubai, Singapur
