كيفية تحسين تحفيز الموظفين خلال فترات الركود والانكماش الاقتصادي

إن أسلوب إيلون ماسك في إعادة الهيكلة الذي اتبعه إيلون ماسك - والذي تضمن فصل الجزء الأكبر من القوى العاملة في تويتر بزعم إدارة التكاليف - لا يهدد سمعة علامته التجارية الشخصية فحسب، بل يهدد أيضًا مستقبل مشاريعه الرائدة الأخرى مثل تسلا.

في الطرف الآخر من الطيف، التزم الرؤساء التنفيذيون لشركات مثل Salesforce وMorgan Stanley وVisa علناً بتقليل تسريح الموظفين، واختاروا بدلاً من ذلك تعزيز الثقة والاستقرار. ويعكس نهجهم التزاماً أعلى ببناء مجتمع يخدم الجميع وليس فقط المساهمين.

في عام 2025، ومع الركود المحتمل الذي يلوح في الأفق، ومع وضع المؤسسات كل الامتيازات تحت المجهر، نحتاج إلى المزيد من هذه القيادة التي تضع الناس أولاً. لأنه الآن أكثر من أي وقت مضى، يجب على الشركات التركيز على كيفية تحسين تحفيز الموظفين خلال فترة الركود - وليس تقليلها من خلال خفض التكاليف من خلال خفض التكاليف. إن كيفية استجابة القادة في الأوقات العصيبة لا تحدد فقط الإنتاجية - بل تحدد الثقافة والولاء ومرونة الأعمال على المدى الطويل.

التسريح لا يؤتي ثماره

إن الاهتمام بالجنود الذين يخوضون الحرب من أجلك كل يوم ليس فقط الشيء الصحيح الذي يجب القيام به من وجهة نظر إنسانية. فمن وجهة نظر الأعمال التجارية أيضًا، فهي الشيء الذكي الذي يجب القيام به. فالقادة الذين قللوا من الحوافز في مكان العمل خلال فترة الركود العظيم (في الواقع 72% من الشركات فعلت ذلك) سيفكرون مرتين قبل تكرار شيء من هذا القبيل في عصرنا الحالي.

ففي نهاية المطاف، إذا كان التاريخ قد علمنا أي شيء، فإن فقدان المواهب الهامة سيضر بالإنتاجية والأرباح على المدى الطويل. فخلال فترات تقلبات السوق، وارتفاع التضخم، وعدم اليقين - عندما تكون الحاجة إلى العض على الأسنان والبقاء على قيد الحياة ببساطة أقوى - فإن فقدان الموظفين الموثوق بهم الذين كانوا يحافظون على الحصن يمكن أن يكون معوقًا بشكل خاص. بالإضافة إلى ذلك، سيتم تكبد تكلفة إضافية عندما تبدأ عملية إعادة التوظيف، ويبدأ التدريب من جديد.

ومع ذلك، فإن أكثر ما يؤثر على المنظمة هو سمعتها داخل الأسواق والمجتمعات التي تهمها. فتقليص الحوافز والامتيازات عندما تنخفض قيمة الحوافز - وهو رد فعل لا إرادي - يرسل على الفور إشارة حمراء للعاملين بأن هذه المنظمة ليست منظمة يمكنهم الاعتماد عليها.

عندما تعود الأوقات الجيدة، سيكون أفضل الرجال أول من يطير من العش. كما أنها غالباً ما تكون إشارة واضحة للشركاء والشركاء بأن الشركة لا تستحق الاستثمار عاطفياً فيها. وفي عصر مراجعات الأقران والمراجعات الاجتماعية المظلمة حيث تنتقل الأخبار بسرعة، فإن هذا يدمر العلامة التجارية بشكل لا يمكن إصلاحه.

الاهتمام جيد (من أجل) العمل

ومن ناحية أخرى، فإن اتباع نهج شامل وموسع يمكن أن يحقق المعجزات. فخلال فترة الركود 2007-2009، عندما عانى مؤشر S&P 500 من انخفاض في أداء الأسهم بنسبة 35.5%، حققت الشركات ذات الثقافات الأكثر شمولاً نمواً بنسبة 14.4%.

وبشكل عام، تزيد احتمالية تحقيق الشركات الشاملة للأهداف المالية أو تجاوزها بمقدار الضعفين، وتزيد احتمالية تحقيقها لأعلى درجات الأداء بمقدار 3 أضعاف، وتزيد احتمالية تحقيقها لنتائج أعمال متفوقة بمقدار 6 أضعاف، وتزيد احتمالية تحقيقها لنتائج أعمال متفوقة بمقدار 8 أضعاف.

وتتضاعف قوة كل سمة عندما لا تكون الأوقات وردية، مثل أوقات الركود. ومع ذلك، عادة ما يكون الاحتفاظ بقوة عاملة ذات مزيج صحي من الخلفيات هو آخر ما يشغل بال الرئيس التنفيذي عندما تمر الأوقات العصيبة.

ما لا يدمّرنا يجعلنا أقوى مما يدمرنا

إن الذعر خلال فترة الركود يعمينا عن حقيقة بسيطة وهي أن الموظفين وأرباب العمل على حد سواء في نفس القارب ويقاتلون من أجل البقاء. تشير الأبحاث إلى أن كفاءة العمال تزداد خلال فترة الركود. لماذا لا نحول هذا الوضع المشترك إلى نقطة قوة... كفريق واحد؟

3 طرق لإعادة التفكير في 3 طرق للتحفيز: المكافآت والتقدير والتعزيز

مثلما تزدهر الشركات بالحوافز، يزدهر الأفراد أيضاً. لقد حان الوقت للتحدث عن كيفية استخدام أصحاب العمل للمكافآت والحوافز لمساعدة الموظفين على أداء وظائفهم بشكل أفضل والشعور بمزيد من التقدير. هذا هو السبب الرئيسي وراء ما نقوم به.

1. إعادة ضبط اللعبة

حالات الركود هي مناسبات تغير الحياة. ولا شك في أن كل شيء تقريبًا وكل شخص في طريقها سيتأثر بطريقة أو بأخرى. لماذا لا تستفيد من مرونة اللحظة لإعادة تصور اللبنات الأساسية والمبادئ الأولى التي تم تصميم مؤسستك حولها. سيكون من الأسهل الآن أكثر من أي وقت مضى زرع عقليات جديدة ومبادئ ثقافية جديدة، والتخلص من العوائق العنيدة، ووضع رؤى وتوقعات جديدة، والدخول في فصل جديد مفعم بالأمل في رحلة الفريق.

الخطوة الأولى؟ إنشاء مناطق نفسية آمنة لجعل الناس يشعرون بالتقدير والدعم الفريدين. الخطوة الثانية؟ حدد الأولويات وعزز السمات والعادات والمهارات التي تنقل المؤسسة من الجيد إلى الرائع. اغتنم الفرصة لدعم ركائز السلوك التي تزيد من الأرباح، وتجذب العملاء وتبني الإيجابية.

ومن شأن مكافأة ذلك باستمرار أن يغذي التحول على مستوى القاعدة الشعبية عبر المستويات والتسلسلات الهرمية، مما يجعل الأعمال ليست جاهزة للركود فحسب، بل مجهزة للآفاق التي تكمن وراء ذلك.

حوّل هذه المزايا إلى صيغة مكافآت قائمة على النقاط:

• الثقة والشفافية
• التوازن والاتزان
• الاستماع والتعاطف
• التفكير التكيفي
• اتخاذ القرارات الصعبة
• القدرة على الارتداد
• حل المشاكل بطريقة مبتكرة
• شهية التعلم
• المخاطرة المستنيرة
• الكفاءة المرنة (إنجاز المزيد بموارد أقل)
• أخذ زمام المبادرة
• تحفيز الفرق
• إدارة الوقت
• التواصل
• التعاون

2. تضخيم البدائل

هناك عدة طرق لخفض التكاليف دون تقليص محفظة الحوافز: نماذج العمل المختلطة التي تحذف التكاليف التشغيلية وتكاليف السفر، واستخدام التكنولوجيا بفعالية أكبر، وتدريب الموظفين على إدارة شؤونهم المالية بشكل أفضل، وخطط الحوافز طويلة الأجل مثل خطط ESOPs، على سبيل المثال لا الحصر.

إن التفكير خارج الصندوق هو المكان الذي يجب على القادة أن يضاعفوا فيه جهودهم عندما تكون الأمور صعبة بدلاً من تعريض برامج الحوافز التي أثبتت جدواها للخطر والتي تعتبر في عصرنا الحالي أكثر بكثير من مجرد "شيء جميل". إن المحفزات والمحفزات الموضوعة بشكل استراتيجي لا تجلب فقط لحم الخنزير المقدد (وأحيانًا مع طبقة إضافية من الجبن) من خلال المساعدة في بيع المزيد. كما أنها تبني أيضًا ثقافة قوية (ومن المفارقات أنها مقاومة للركود!)، وتعزز ولاء العملاء وترفع من حسن النية للعلامة التجارية بين الأسواق التي تخدمها الشركة.

قد يكون التراجع عن الجزر في الوقت الذي يتراجع فيه المرء عن الركود ليترك السحب المظلمة تمر، هو الحيلة التي يلجأ إليها عندما يكون هناك ركود في المستقبل، ولكنها تتجاهل حقيقة بسيطة: فقط عندما تُقاد الشركات بتعاطف، تكون لديها أقوى فرصة للبقاء على قيد الحياة.

يتيح التباطؤ للشركات اكتشاف ذلك التوازن المراوغ - ولكن الذي لا يقدر بثمن - بين الاثنين وتحويله إلى ميزة تدوم مدى الحياة. فالشركات التي توفق بين الشلل والعدوانية تخرج من الأزمة أقوى. إنها حيلة تستحق إتقانها. إن إعادة التفكير في الحوافز بعقل منفتح يسمح للشركة بتحويل الأوقات العصيبة إلى فرص.

3. فكّر فيما وراء المال

على الرغم من أن الشركات تنفق المليارات كل عام على الحوافز، إلا أن هناك أزمة كبيرة في التحفيز في معظم الشركات الكبرى. والسبب هو أننا نميل إلى مساواة التقدير بالمكافآت المالية فقط. وفي هذه العملية، فإننا نقلل من شأن جاذبية الحوافز غير المالية، والتي يمكن أن تكون مُرضية (إن لم تكن أكثر) وذات قيمة مقابل المال ومستدامة. تُذكّرنا نظرية فريدريك هيرزبرغذات العاملين بأن التحفيز البشري ليس شيئًا يمكن التلاعب به من خلال إلقاء المال على المشكلة.

فالموظفون "يتأثرون" بمجموعة من العوامل الأخرى غير المال - مثل المسؤولية والإيمان الملقى على عاتقهم، وظروف العمل، والنمو الشخصي، والعلاقات، والقدرة على إحداث فرق. ومن الأمثلة الرائعة على هذه العوامل الأخيرة ما تقدمه مجموعة فيرجن لموظفيها من فرصة المشاركة في العمل التطوعي القائم على المهارات لمساعدة الناس في المجتمعات المحرومة والبلدان النامية على أن يصبحوا رواد أعمال ناجحين.

التحفيز هو حصيلة متعددة الطبقات من المحفزات الداخلية المعقدة والدوافع الخارجية. ووفقًا لأستاذ الإدارة في وارتون آدم غرانت، فإن المكافآت الجوهرية - مثل فرصة القيام بعمل ممتع يؤدي إلى التطور الشخصي ويجلب الشعور بالإنجاز - هي أكثر أشكال الحوافز قيمة عبر الأجيال مثل جيل الطفرة السكانية وجيل الألفية وجيل الشباب وجيل الشباب وجيل الشباب.

وخلافًا للتصور الشائع، تأتي المكافآت الخارجية - التي ترسم خريطة للمحفزات الأكثر مادية مثل المال والوجاهة والتساهل - في المرتبة الثانية فقط. إن فترات المد والجزر، مثل فترات الركود، هي الفترات التي يجب فيها منح العاملين مساحة إضافية وموارد ومراعاة إضافية، وكلها تتكامل وتتوافق مع الدوافع الجوهرية.

ووفقاً لجون تشالنجر (الرئيس التنفيذي لشركة تشالنجر، غراي آند كريسماس، وهي شركة عالمية للتوظيف الخارجي مقرها شيكاغو)، "إذا كان لدى الشركة مجموعة من الامتيازات التي تتكيف مع ما يحتاجه هذا الشخص، فمن الصعب على الموظف أن يتركها." أي تأمين أفضل من ولاء قدامى المحاربين المخضرمين الذين خاضوا المعارك التي تحتاجها الشركة عندما يهدد الركود وجودها.

وهذا يمثل الفرضية المثالية للرؤساء التنفيذيين ورواد الأعمال وقادة الأفراد لتخزين الأموال النقدية ليوم ممطر والإبداع في استخدام الحوافز غير النقدية.

إليك ما يمكن أن يبدو عليه ذلك:

• فرص التعلم والإرشاد
• أدوات التقدم الوظيفي
• دعم إداري مثل المساعدين الافتراضيين الذين يقللون من إهدار وقت الضمانات الجانبية
• "الوقت المستقل" للنشاط الجانبي
• دعم الصحة النفسية والبدنية
• العضوية في المجتمعات والنوادي ذات التفكير المماثل
• منافذ للهوايات والمواهب
• المزيد من العناوين ذات المغزى
• تقديم الإجازات
• المساعدة في رعاية الطفل
• نصائح لإدارة الشؤون المالية الشخصية
• ساعات عمل مرنة مع خيارات عن بُعد
• فرص التطوع
• برامج عطاء الموظفين التي تضيف معنى وانتماءً للعمل
• الهدايا التجريبية
• بضائع غنيمة
• ملاحظات مكتوبة بخط اليد
• وجبات الغداء مع القيادة
• الاعتراف العام

قم بتلعيب الأهلية. عبّر عن الامتنان. أرخِ القيود. افعلوا الأشياء معًا. استثمر في التحسين. احتفل بالأشياء الصغيرة. خيال المرء يحد من القائمة هنا.

ابدأ بطرح الأسئلة الخمسة التالية

الموظفون هم أعظم الأصول المدرة للثروة في الشركة، والمكافأة المناسبة تخبر هذه الفئة السكانية المهمة أن القيادة "تفهمهم". المشكلة هي أن الموظفين يأتون في أشكال مختلفة ومتنوعة. وكذلك الأمر بالنسبة للامتيازات والحوافز. من أين يجب أن تبدأ إذا أردت وضع خارطة طريق فعالة للحوافز؟

تقدم أستاذة الإدارة في وارتون نانسي روثبارد دليلًا مفيدًا: "تتمثل إحدى طرق التفكير في جعل الامتيازات جديرة بالاهتمام في النظر إلى ثقافة شركتك: ما هي القيم والمعايير والسلوكيات التي تعكس هويتها الأساسية؟ثم اختر الامتيازات بشكل استراتيجي حول ذلك."

هناك بالطبع العديد من الاعتبارات الأخرى أيضًا. وبالتالي، يجب أن يبدأ تصميم نموذج المكافآت والحوافز حسب الطلب بطرح الأسئلة الصحيحة. وبعض هذه الأسئلة هي:

لماذا أصبح Empuls أكثر منطقية الآن أكثر من أي وقت مضى

في الأوقات المضطربة، من المغري أن تتراجع الشركات عن برامج المشاركة والامتيازات باسم خفض التكاليف. ولكن هذا هو بالضبط الوقت الذي يتطلع فيه الموظفون إلى مؤسساتهم للحصول على الطمأنينة والاتساق والرعاية. تم تصميم منصةEmpuls وهي منصة إشراك الموظفين المدعومة بالذكاء الاصطناعي، لمساعدة القادة على تحقيق هذا التوازن الدقيق - الحفاظ على معنويات الموظفين عالية دون أن ينفقوا الكثير من الأموال.

تُمكِّن Empuls فرق الموارد البشرية والقيادة من إعادة التفكير في المكافآت والتقدير والتعزيز بدقة. فالأمر لا يتعلق فقط بتوزيع بطاقات الهدايا، بل يتعلق بخلق لحظات مهمة.

إليك سبب تميّز Empuls في الأوقات الصعبة:

• أتمتة بدون لامبالاة: من جوائز الخدمة إلى تقدير الزملاء، يعمل Empuls على أتمتة الاحتفالات دون فقدان اللمسة الإنسانية. فكّر في الأمنيات المخصصة، والصيحات التي يولدها الذكاء الاصطناعي، واللحظات الهامة التي لا تبدو عامة.
• كافئ بذكاء وليس بجهد أكبر: مع عدم وجود هوامش ربح وتسعير الفواتير عند الاسترداد، يضمن لك Empuls عدم الدفع حتى يشعر موظفوك بالمكافأة. أضف إلى ذلك كتالوج المكافآت العالمي المتوافق مع الضرائب مع أكثر من مليون خيار، وستقدم قيمة دون الإفراط في الإنفاق.
• أكثر من مجرد المال يساعد Empuls الشركات على تجاوز الامتيازات المالية والاستفادة من المحفزات الجوهرية من خلال شارات القيمة والتقدير الاجتماعي والمجموعات المجتمعية. لأنه لا يجب أن تأتي كل ربتة على الظهر بمكافأة.
• الامتيازات التي تُسعدك بالفعل: مع إمكانية الحصول على سلف الأجور المبكرة، والمزايا الموفرة للضرائب، والامتيازات الصحية، وبدلات نمط الحياة، تُمكِّن Empuls الموظفين من زيادة أرباحهم وتقليل الضغط النفسي والشعور بالدعم - مالياً وعاطفياً.
• نبض الناس: تساعدك استبيانات المشاركة المدعومة بالذكاء الاصطناعي وتحليلات الأشخاص في المنصة على الاستماع بفاعلية والتصرف بسرعة. لست بحاجة إلى تخمين ما تريده القوى العاملة لديك - سيكون لديك البيانات التي تثبت ذلك.

في عصر يتسم فيه ولاء الموظفين بالهشاشة وتنتشر فيه السمعة بسرعة، لا يُعدّ Empuls ترفاً - بل هو وسيلة استراتيجية. إنها الطريقة التي تُظهر بها الشركات ذات التفكير المستقبلي أنها تهتم، حتى عندما تكون الميزانيات محدودة. إنها الطريقة التي تحافظ بها على أفضل المواهب بينما يفقد الآخرون مواهبهم. والأهم من ذلك، إنها الطريقة التي تبني بها ثقافة لا تنجو من الأوقات الصعبة فحسب - بل تخرج منها أقوى من الجانب الآخر.

لذلك عندما يتراجع الآخرون، دع Empuls يساعدك على التقدم للأمام. بهدوء، ولكن بقوة.

الوجبات الرئيسية

يمكن أن يكون التخمين مكلفًا، لذا قم بإجراء استطلاع رأي أو مقياس للمشاعر لسؤال موظفيك عما يريدون، ثم صمم مكان العمل حول تلك الاحتياجات. وقد أظهرت شركة AIG UK Benefits أنه على الرغم من أن 86% من أصحاب العمل يزعمون أنهم يتشاورون مع العمال بشأن مسألة الإعانات والمحفزات، إلا أن 23% فقط من الموظفين يعترفون بأنه تم استطلاع آرائهم. عندما تجبر أوقات الركود الشركات على إعادة التفكير وإعادة صياغة مناهج الحوافز، فإن أفضل استراتيجية هي المشاركة في وضعها من خلال إشراك الموظفين في عملية صنع القرار. اجعلهم يشعرون بأنهم ساعدوا في تشكيل القرار.